1998年伯克希尔·哈撒韦致股东信

伯克希尔业绩与标普500指数对照

【原表说明】此表见原年报第2页，位于董事长致股东信的对页。

年度变化，单位：%；相对表现为两者相差的百分点。

【原表注】除以下年份外，数据按日历年度计算：1965年和1966年为截至9月30日的年度；1967年为截至12月31日的15个月。

从1979年起，会计规则要求保险公司持有的股票按市价计值，此前则按成本与市价孰低计值。本表已按新规则重列伯克希尔截至1978年的业绩；其余方面均采用各年最初报告的数字计算。

标普500指数的数据为税前数据，伯克希尔的数据为税后数据。倘若像伯克希尔这样的公司只是持有标普500指数所含股票，并计提应缴税款，那么在指数上涨的年份，其业绩会落后于指数；在指数下跌的年份，其业绩则会好于指数。长期来看，税收成本会使累计业绩明显落后。

致伯克希尔·哈撒韦公司全体股东：

1998年，我们的净资产增长了259亿美元，A类股和B类股的每股账面价值均增长了48.3%。在过去34年里（即现任管理层接手以来），每股账面价值从19美元增长到37,801美元，年复合增长率为24.7%2。

【原作者注】本报告所有数字均以伯克希尔A类股为准。A类股承接了公司在1996年以前发行在外的唯一一种股票。B类股的经济权益相当于A类股的1/30。

通常，48.3%的增长足以让人高兴得翻跟头——但今年不行。还记得瓦格纳吗？人们曾评价他的音乐“比听起来要好”。伯克希尔1998年的进展——尽管相当令人满意——也没有看上去那么好。这是因为那48.3%的增长，大部分来源于我们在收购中发行的股票。

原因是：我们的股价远高于每股账面价值，所以每次发行股票——无论是为了换取现金，还是作为合并中的对价——都会立刻增加我们的每股账面价值，哪怕我们一分钱也没赚到。在这类交易中，我们取得的每股账面价值，高于付出的。然而，这些交易却不会立刻提高我们的每股内在价值，因为按内在价值衡量，我们付出与得到的大致相等。伯克希尔副董事长、我的搭档查理·芒格和我，总要一再提醒各位（尽管你们可能觉得我们说得够多了），真正重要的是每股内在价值的增长，而不是每股账面价值的增长。

尽管1998年伯克希尔的内在价值增长非常可观，但增幅远低于账面价值的48.3%。不过，内在价值仍远高于账面价值。（关于这些术语，以及其他投资和会计概念的更深入讨论，请参阅原年报第56—64页的《所有者手册》。其中列出了我们对待股东的经营原则。内在价值的讨论见原年报第61和62页。）

进入1999年时，我们拥有的企业和经理人，是公司成立以来最好的一批。我们在1998年收购的两家公司——通用再保险（General Re）和行政喷气航空公司——在各方面都是一流的（稍后详述），旗下经营业务去年的表现，也超出了我的预期。盖可（GEICO）又一次表现得极为出色。不利的一面是，我们重仓投资的几家上市公司遭遇了显著的经营困境，这是它们和我在年初都没有料到的。因此，我们的股票投资组合表现远不及标普500指数。这些公司的问题几乎可以肯定是暂时性的，查理和我相信它们的长期前景非常出色。

过去三份年报中，我们都提供了一张表。我们认为，它对估算伯克希尔的内在价值至关重要。下表更新了构成伯克希尔价值的两个关键部分，其中包含了通用再保险（General Re），按备考口径计算，假设我们全年都持有它3。第一列列出我们的每股投资（包括现金及等价物，但不包括我们在金融产品业务中持有的证券），第二列列出经营业务的每股收益，已扣除全部利息和公司费用，但未扣除所得税和购买会计调整（见原年报第62和63页）。第二列的数字不包括我们从第一列所列投资中获得的任何股息、利息和资本利得。这两列数据，就像把伯克希尔分成两部分：一部分持有我们的投资，另一部分经营全部业务，并承担公司层面的全部成本。

以下是两部分各十年间的增长率：

1998年，我们的投资每股增长了9,604美元，增幅25.2%，但每股营业收益下降了33.9%。这两项变化都来自通用再保险（如前所述，按备考口径计入）。这家公司拥有非常庞大的投资组合，因此大幅增加了我们的每股投资。但通用再保险在1998年出现了承保亏损，从而拖累了营业收益。如果我们没有收购通用再保险，每股营业收益本来会小幅增长。

有些收购和经营策略，可能对其中一列的影响更大；但我们一直在设法提高两列的数字。不过有一点是确定的：我们未来的收益增幅将远不如过去。伯克希尔如今的资本基础实在太大了，已经大到不可能再取得格外高的回报。如果你不这么认为，那你或许应该考虑从事销售工作，但千万别碰数学（请记住，这世上其实只有三种人：一种会算数，另一种不会）。

目前，我们正努力让574亿美元的净资产实现复利增长，这一规模在所有美国公司中位居第一（当然，如果埃克森和美孚合并，我们的数字就会被盖过）。当然，我们在净资产上的领先并不意味着伯克希尔在价值上也领先于所有其他企业：对股东而言，重要的是市值，例如，通用电气和微软的估值就超过伯克希尔的三倍。不过，净资产衡量的是管理者必须配置的资本规模，而在伯克希尔，这个数字确实已经变得非常庞大。

尽管如此，查理和我将竭尽全力，使未来的内在价值以年均15%的速度增长，这已是我们认为有可能达到的最高水平。我们或许会有一些年份超过15%，但肯定也会有一些年份远低于这一水平——包括出现负回报的年份——而这将拉低我们的平均业绩。各位不妨算一算，未来五年平均增长15%意味着什么：这代表我们需要让净资产增加580亿美元。要实现这令人望而生畏的15%增长目标，需要我们找到大机会：光靠摆爆米花摊可不行。当下的市场环境对我们寻找“大象”4并不友好，但你可以相信，我们会始终专注于这场狩猎。

无论未来如何，我向你们承诺一件事：只要我还活着，我就会将至少99%的个人净资产留在伯克希尔。至于我能活多久？我的榜样是韦恩堡那位忠实的民主党人，他要求死后葬在芝加哥，以便能继续活跃于党内活动。为此，我已经在办公室给自己的骨灰盒挑好了一个“掌权的好位置”。

公司的财务规模在增长，员工人数也在增长：我们现在有47,566名员工，其中1998年的收购为我们带来了7,074人，内部增长又增加了2,500人。为了和新增的9,500名一线员工相配，我们将全球总部的员工从12人“扩编”到了12.8人。（那0.8指的可不是我或查理：而是我们会计部门来了一位新人，每周工作四天。）尽管总部膨胀的趋势如此惊人，总部去年的税后费用约为350万美元，或者说，远低于我们所管理资产价值的一个基点（万分之一）。

税收

我们的规模扩大，美国财政部也跟着受益。伯克希尔和通用再保险已缴或即将缴纳的、与1998年收益相关的联邦所得税合计达27亿美元。这意味着，这笔钱够美国联邦政府支付半天多的全部开支。

再顺着这个思路想一想：如果再有区区625个美国纳税人能像我们和通用再保险去年那样向财政部缴那么多税，那么其他任何人——无论是企业还是2.7亿公民——就都不用再缴纳任何联邦所得税或任何其他形式的联邦税（例如社保税或遗产税）了。我们的股东真可以说自己“在单位捐过款了”。

给美国国税局开出一长串零的支票，查理和我并不介意。无论是伯克希尔这家公司，还是我们个人，在别的国家都不可能取得在美国这样的成就。事实上，如果我们生活在世界某个其他地方，完全不用缴税，我敢肯定我们在经济上会比现在差得多（并且在许多其他方面也会更糟）。总的来说，我们感到极其幸运，命运发给我们这样一手牌，让我们能向政府开出大额支票，而不是反过来要求政府定期给我们开支票——比如因残疾或失业而需要政府救助。

伯克希尔的税务情况有时会被误解。首先，资本利得对我们并没有特别的吸引力：公司的应税所得，无论来自资本利得还是日常经营，都按35%的税率缴税。这意味着伯克希尔对长期资本利得的税负，比个人对同样利得所需缴纳的税高出整整75%5。

有些人还抱有另一个误解，认为我们可以将收到股息的70%从应税收入中扣除。确实，70%的扣除率适用于大多数公司；伯克希尔通过非保险子公司持有股票时，也适用这一比例。然而，我们几乎所有的股权投资都由我们的保险公司持有，这种情况下，股息扣除率是59.5%。这仍然意味着，对我们而言，一美元股息的价值远高于一美元的普通收入，但优势没有人们通常以为的那么大。

去年，伯克希尔给国库送钱可真是不遗余力。为了支付通用再保险（General Re）合并案中因发行新股而产生的SEC费用，我们向政府开出了一张3000万美元的支票。我们了解到，这笔费用创下了SEC的纪录。查理和我对SEC为美国投资者所做的一切深表钦佩。不过，我们宁愿能找到其他方式来表达这份钦佩。

盖可（1-800-847-7536）

好点子遇上好经理，就一定有好结果。盖可正是如此。好点子是直接向客户销售，提供低成本车险；好经理就是托尼·奈斯利（Tony Nicely）。简单地说，商界没有哪个人能比托尼更好地经营盖可。他的直觉准确无误，精力无穷无尽，执行力完美无瑕。在保持承保纪律的同时，托尼正带领盖可越来越快地扩大市场份额。

这种增长速度得益于我们的薪酬政策。直接承保——即保险公司与保单持有人之间没有代理人或经纪人——需要大量的前期投资。因此，新业务在第一年会出现较大亏损。在盖可，我们不希望这笔成本妨碍同事们积极争取新业务——因为随着保单续保，这些业务将带来可观的利润——因此我们将其排除在薪酬计算公式之外。那用什么来计算呢？员工奖金和利润分享的50%，取决于“成熟”保单业务的盈利，也就是在我们这里已有一年以上的保单；另外50%则与保单持有人数量的增长挂钩——为此，我们已经踩下油门。

1995年，也就是伯克希尔收购盖可的前一年，盖可在营销上花费了3300万美元，拥有652名电话咨询员。去年，公司支出1.43亿美元，咨询员人数增至2162人。这些投入的效果，可以从下面的新签保单和有效保单数量看出来：

【原表注】仅限自愿承保业务；不包括分配承保业务等6。

1999年，我们将再次增加营销预算，至少支出1.9亿美元。事实上，伯克希尔愿意为盖可拓展新业务投入的资金没有上限，只要我们能同时建设好公司为保单持有人提供适当服务所需的基础设施。

由于第一年需要承担这些成本，那些紧盯季度或年度盈利的公司，即使知道这样投资有助于创造长期价值，也会望而却步。我们的算盘不同：我们只衡量每花出一美元，是否能创造出超过一美元的价值——如果算下来划算，那么花出的钱越多，我就越高兴。

当然，盖可的成功远不止低价和铺天盖地的广告。理赔处理也必须公正、快速、友善——而我们正是这么做的。不妨看看一份公正的成绩单：在我们业务量最大的纽约州，纽约州保险局最近报告称，盖可1997年的投诉率不仅是五大车险公司中最低的，还不到另外四家平均水平的一半。

盖可1998年6.7%的利润率好于我们的预期——事实上，甚至高于我们希望的水平。我们的业绩反映了全行业的一个普遍现象：近年来，车祸发生率和事故严重程度双双意外下降。为此，我们在1998年将费率下调了3.3%，并将在1999年进一步下调。这些举措很快会将利润率拉低——至少降至我们4%的目标水平，或许还会远低于此。无论如何，我们相信我们的利润率将继续远优于行业整体水平。

1998年，盖可的增长和盈利能力双双出色，利润分享和奖金也同样丰厚。事实上，这笔1.03亿美元的利润分享款，相当于员工工资的32.3%，发放给了所有9,313名服务超过一年的员工，按占工资的比例计算，这很可能是全美大型公司中最高的一笔利润分享款。（此外，员工还享有由公司出资的养老金计划。）

今后，按盈利计算的那部分利润分享几乎肯定会下降，这32.3%也许就是一个高点。不过，按增长计算的部分倒可能增加。总体而言，我们预计这两项基准在未来几十年，仍会带来相当可观的利润分享款。对我们的员工而言，增长还会以其他方式带来回报：去年，我们提拔了4,612名员工。

尽管盖可的数据令人印象深刻，但我们还有很多工作要做。我们的市场份额在1998年显著提升——但也只是从3%增加到3.5%。我们每服务一个现有保单持有人，都还有另外十个人应该成为我们的客户。

正在读这封信的你，可能就在其中。查询过我们费率的人中，大约有40%发现，选择我们能省下钱。这个比例不是100%，因为每家保险公司在承保判断上存在差异，有些公司对某些地区或职业的驾驶员评分，比我们宽松。但我们相信，在面向各类客户的全国性保险公司中，我们更经常能报出低价。此外，在40个州，我们可以向我们的股东提供特别折扣——通常是8%。所以，不妨给我们打个电话，来试试看。

你可能觉得这封信里有一则广告就够了。但我还要再做一则，这回是针对上市公司经理人的。

在伯克希尔，我们认为，要教托尼这样杰出的CEO如何经营公司，那简直是愚蠢透顶。要是我们对他们指手画脚，大多数经理人就不会愿意为我们工作。（一般来说，他们并不需要为任何人工作，因为他们中大约75%的人本身就相当富有。）况且，他们是商界的马克·麦奎尔，完全不需要我们来指点怎么握棒或何时挥棒。

尽管如此，由伯克希尔持有公司，或许能让最优秀的经理人也干得更好。首先，我们摒除了CEO工作中通常附带的所有繁琐且徒劳的形式主义活动。他们可以完全自主安排时间。其次，我们赋予每位经理人一个简单的使命：只管按以下假设经营企业：1）你拥有它100%的股权；2）它是你和你家族在这个世界上拥有或将拥有的唯一资产；并且3）你至少在一个世纪内都不能出售或合并它。因此，我们告诉他们，不要让任何决策受到会计因素丝毫的影响。我们希望经理人考虑什么真正重要，而不是账上会怎样记录。

很少有上市公司的CEO能在类似的要求下经营企业，主要是因为他们的所有者关注的是短期前景和财报利润。然而，伯克希尔股东群体的投资期限，在上市公司中是最长的。未来几十年，我们仍将拥有这样的股东群体。事实上，我们大部分股份由那些预期会至死不卖的投资者持有。因此，我们可以要求我们的CEO们为长期价值的最大化而管理，而不是为下一季度的盈利。我们当然不会忽视旗下业务的当前业绩——在大多数情况下，它们至关重要——但我们绝不想以牺牲我们不断增强的竞争优势为代价来换取业绩。

我相信盖可（GEICO）的故事能证明伯克希尔这种做法的好处。查理和我从未教过托尼任何东西——而且永远不会——但我们创造了一个环境，让他能将自己所有的才华都投入到重要的事情上。他不必将时间或精力花在董事会会议、媒体采访、投资银行家的演示或与金融分析师的谈话上。此外，他一刻也不必考虑融资、信用评级或华尔街对每股收益的预期。由于我们的所有权结构，他也知道这种运作框架将在未来几十年持续下去。在这样的自由环境里，托尼和盖可就能发挥近乎无限的潜力，做出相称的成绩。

如果你正在经营一家大型、盈利的企业，而且它能在盖可这样的环境中发展得更好，不妨看看原年报第21页的收购标准，然后给我打个电话。我保证会快速回复；除了查理，我不会向任何人透露你与我们联系的事。

行政喷气航空公司（1-800-848-6436）

要看清行政喷气航空公司的巨大潜力，先得了解它做什么：出售飞机的部分所有权，并为众多机主运营整个机队。行政喷气航空公司的首席执行官里奇·桑图利在1986年构想出一种使用飞机的重要新方式，从而开创了飞机部分所有权这个行业。接着，他凭借胆识和才华，将自己的想法变成了一项大业务。

在部分所有权计划中，你可以从行政喷气航空公司提供的多种飞机中，买下一架飞机的一部分产权——比如1/8。这笔购买让你每年享有100小时的飞行时间。（空飞调机的时间不占用你的飞行时数，而且你还可以在五年内平均计算你的飞行小时数。）此外，你还要支付每月的管理费和实际飞行小时费。

然后，只需提前几个小时通知，行政喷气航空公司就能让你在美国5,500个机场中任意一个，用上你自己的飞机或至少同等规格的飞机。实际上，叫你的飞机就像打电话叫出租车一样。

大约四年前，我从H. H. 布朗的经理弗兰克·鲁尼那里第一次听说了这个名为NetJets®的项目。弗兰克用过这项服务并很满意，他建议我见见里奇，看看能不能让家里也用上这项服务。里奇只花了大约15分钟，就说服我买下了一架霍克1000飞机的四分之一所有权（每年200小时）。从那以后，我的家人通过300次出行、累计900小时的飞行，亲身体会到了行政喷气航空公司的服务有多友好、高效、安全。简单来说，他们爱死这项服务了。他们很快就喜欢到了这种地步：早在我知道我们可能收购这家公司之前，我就为行政喷气航空公司拍了一则现身说法的广告。不过，我确实告诉里奇，如果他哪天有兴趣卖掉公司，就给我打电话。幸运的是，他去年5月打来了电话，我们很快以7.25亿美元达成了交易，一半付现金，一半付股票。

行政喷气航空公司是业内最大的运营商，规模远远领先，拥有超过1000名客户和163架飞机（其中包括23架行政喷气航空公司自己拥有或租用的“核心”飞机，以确保即使在需求最旺盛的时期也能提供一流服务）。在任何飞行服务中，安全无疑都是头等大事。里奇的飞行员——目前约有650名——每年至少在飞行安全国际公司接受两次全面培训。飞行安全公司是伯克希尔的另一家子公司，也是飞行员培训领域的世界领先者。对这批飞行员，我的评价可以用一件事说明：我已经卖掉了伯克希尔的公司专机，今后我所有的商务出行和个人出行，都将由NetJets的机组人员执飞。

做这个行业的领头人，对客户和我们都有好处。我们的机队随时遍布全国，因此能给客户提供别人比不了的服务。我们自己也受益：机队覆盖面广，空飞调机的成本就低。对客户来说，我们还有一个很有吸引力的长处：我们提供波音、湾流、猎鹰、塞斯纳和雷神的飞机，而我们的两家竞争对手分别隶属于制造商，只能提供自家品牌的飞机。实际上，NetJets就像一名医生，能够根据每位病人的具体情况推荐最适合的药物；相比之下，我们的竞争对手则是生产“自家”品牌的厂商，只能对所有的客户开同样的药方。

在很多情况下，无论是企业客户还是个人客户，都拥有不同飞机的部分所有权，可以根据每次出行的需要选择飞机。例如，一位客户可能拥有三架不同喷气机的1/16份额（每架提供50小时飞行时间），合起来就相当于有了一支机队，花的钱却只够买一架整机的一小部分。

能从部分所有权模式中受益的，并不只有小企业。美国一些最大的企业，已经用NetJets补充自己的机队。无论是应付用机高峰，还是执行那些会让自有飞机花费过多空飞时间的任务，这种办法都能替它们省下大笔钱。

如果是个人用机，最能打动人的理由是：要么客户现在签约，要么他的子女日后很可能会这么做。这就是四十年前，当我的爱丽丝姨妈问我她是否买得起一件皮草大衣时，我向她解释的那个道理。我的回答一锤定音：“爱丽丝，不是你在买这件大衣，是你的继承人在买。”

行政喷气航空公司增长得极快：1997年，它占到了全球所有企业喷气机订单的31%。尽管如此，里奇和我认为，部分所有权模式的潜力还远未发挥出来。如果成千上万的业主认为100%拥有一架飞机是明智的——要具有经济合理性，这架飞机每年必须使用350到400小时——那么，适合购买部分所有权的人，必定要多上好几倍。

里奇不仅是一名杰出的高管，还风趣幽默。和我们的大多数经理人一样，他根本不需要靠工作挣钱。里奇把时间花在行政喷气航空公司上，是因为这是他一手创办的事业——他想看看自己能带着它走多远。我俩早就知道答案：无论按字面还是按比喻来说，都是走到天涯海角。

现在，给伯克希尔董事们一个小提示：去年，我在波仙珠宝和行政喷气航空公司的消费金额，是我薪水的九倍还多。想想看，如果你们肯给我涨点工资，伯克希尔的业务该会有多兴旺。

通用再保险

12月21日，我们完成了对通用再保险公司（General Re Corp.）价值220亿美元的收购。除了100%拥有美国最大的财产与责任保险再保险公司——通用再保险公司（General Reinsurance Corporation）外，该公司还拥有（把已安排买入的股份也计算在内）世界上最古老的再保险公司——科隆再保险（Cologne Re）82%的股权。这两家公司合起来，经营所有险种的再保险业务，覆盖124个国家。

几十年来，通用再保险这个名字在再保险领域一直代表着品质、诚信和专业精神——在罗恩·弗格森（Ron Ferguson）的领导下，这一声誉又得到了进一步提升。论管理本领，伯克希尔实在没有什么可以教给通用再保险和科隆再保险的经理人。恰恰相反，他们能教我们的东西有很多。

尽管如此，我们相信，伯克希尔的所有权将在许多重要方面令通用再保险受益，并且十年之后，其盈利将大幅超过若不进行此次合并所能达到的水平。我们之所以乐观，是因为能给通用再保险的管理层充分自由，让他们采用最能发挥公司长处的经营方式。

不妨先看看再保险这门生意。这样就能明白，为什么通用再保险加入伯克希尔后，能做到它独立经营时做不到的事。再保险的需求，大部分来自希望摆脱因巨额、异常损失导致的盈利大幅波动的原保险公司。实际上，再保险公司获得报酬，正是因为它吸收了客户保险公司想要摆脱的波动性。

然而讽刺的是，一家公开上市的再保险公司，其所有者以及那些评估其信用的机构，都是根据其自身业绩的平稳性来给它打分的。盈利大幅起伏，会拖累信用评级和市盈率，即便从长期来看，导致这种波动的业务有望取得令人满意的利润。市场的这种要求，有时会迫使再保险公司付出高昂代价，包括将其承保业务的很大一部分分出去（即所谓的“转分保”交易），或者仅仅因为某项好业务可能带来过多波动而拒绝承保。

相比之下，伯克希尔乐于接受波动，只要这种波动伴随的是利润随时间增长的预期。此外，我们在资本上堪称诺克斯堡7，这意味着盈利的波动不会损害我们一流的信用评级。因此，我们的公司结构，正适合承接并自留几乎任何规模的再保险业务。事实上，过去十年我们正是利用这一优势，打造了强大的超级巨灾业务8。

然而，通用再保险带给我们的，是销售网络、技术设施和管理层。有了这些，我们就能在这个行业的各个领域发挥公司结构的长处。特别是，通用再保险和科隆再保险现在可以加速进军国际市场，行业增长的绝大部分几乎肯定会发生在那里。正如合并委托书所阐明的，伯克希尔还将为通用再保险带来税收和投资方面的好处。但合并最令人信服的理由很简单：通用再保险卓越的管理层现在可以摆脱那些限制其发展的束缚，去做他们最擅长的事。

伯克希尔将负责管理通用再保险的投资组合，但不包括科隆再保险的投资组合。不过，我们不会介入通用再保险的承保业务。我们只会要求该公司保持过去的纪律，同时提高自留业务比例，扩充产品、扩大经营地域；在这样做时，把伯克希尔的财务实力和承受盈利大幅波动的能力考虑进去。我们早就说过，我们宁愿要有起伏的15%回报，也不要平稳的12%。

随着时间的推移，罗恩和他的团队将充分发挥通用再保险的新潜力。他和我相识多年，我们各自的公司都曾将重要业务分出给对方再保险。事实上，通用再保险在1976年使盖可起死回生的过程中，发挥了关键作用。

罗恩和里奇·桑图利都计划出席周年股东大会，我希望你们有机会和他们打个招呼。

财产与责任保险的经济学

收购通用再保险，加上盖可业务迅速增长，各位比以往更需要懂得怎样评估保险公司。关键有三点：（1）该业务产生的浮存金金额；（2）浮存金的成本；以及（3）最重要的是，这两个因素的长期前景。

首先，浮存金是我们持有但并不拥有的资金。在保险业务中，浮存金的产生是因为保费在损失赔付之前就已收到，这一时间间隔有时长达多年。在此期间，保险公司可以拿这些钱去投资。不过，这件好事通常也有代价：保险公司收取的保费通常不足以覆盖它最终必须支付的损失和费用。这就使它产生“承保亏损”9，也就是浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于它本需为获取资金而付出的成本，那么这家公司就有价值。但如果它的浮存金成本高于市场资金利率，那么这就是一门糟糕的生意。

这里还得提醒一句：由于赔付成本需要估计，保险公司计算承保结果时有很大的自由裁量余地，这使得投资者很难计算出一家公司的真实浮存金成本。估算错误——通常是无心之失，但有时并非如此——金额可能非常大。这些错误估算的后果会直接反映在利润中。有经验的观察者通常能察觉出准备金计量的大规模错误10，但公众往往只能接受公司报出的数字，而有时我也对著名审计师们默许的那些数字感到惊讶。就伯克希尔而言，查理和我在向你们呈报承保业绩时努力保持保守，因为我们发现，在保险业，几乎所有的意外都是令人不快的。

下表列出我们32年前进入保险业以来的浮存金，每隔五年列一次，再加上最近一年。最后这一行已包含通用再保险的巨额浮存金。为编这张表，我们按以下办法计算浮存金。相对于保费规模，我们的浮存金相当大。具体算法是：将净损失准备金、损失调整费用准备金、分入再保险持有的资金和未到期保费准备金相加，然后减去应收代理人款项、预付展业成本、预付税款以及与分入再保险相关的递延费用。（看明白了吗？）

尽管我们的浮存金增长令人印象深刻——年复合增长率为25.4%——但真正重要的是浮存金的成本。如果成本变得过高，浮存金的增长就会变成坏事，而非好事。

在伯克希尔，消息全是好的：我们过去32年的平均成本远低于零。总体而言，我们录得了可观的承保利润，这意味着我们因为持有了一大笔且不断增长的资金而获得了报酬。这是再好不过的情况。事实上，尽管我们的净浮存金在资产负债表上被记录为负债，但它对我们而言的经济价值，比同等金额的净资产还要高。只要我们能够继续保持承保盈利，浮存金的价值就会继续高于同等金额的净资产12。

在未来几年里，伯克希尔浮存金可能只会小幅增长。再保险市场比较疲软，而且在这个行业里，客户关系的改变是缓慢的。因此，通用再保险的浮存金——占我们总额的2/3——短期内不太可能出现显著增长。不过，我们确实预期，与其他保险公司相比，我们的浮存金成本仍将极具吸引力。

报告利润来源

下表列示了伯克希尔报告利润的主要来源。在这张表里，购买会计调整并未分摊至与其相关的具体业务，而是合并在一起单独列示。这样列示，可以看到这些企业假如没有被我们收购，本来会报告多少利润。出于原年报第62和63页所讨论的原因，在我们看来，这种列示方式，对投资者和经理人比公认会计准则（GAAP）下的列法更有用，因为当时的GAAP要求把收购溢价按各项业务分别计入费用。当然，我们在表中显示的总利润与我们经审计财务报表中按GAAP计算的总利润是一致的13。

金额单位：百万美元。

（1）自1998年8月7日起计入行政喷气航空公司。
（2）自1997年7月1日起计入星家具（Star Furniture）。
（3）自收购日1998年12月21日起计入。
（4）不包括金融业务的利息费用。

你们可以为我们的运营经理感到骄傲。他们几乎总能在行业条件允许的范围内，把收益做到最好，同时巩固业务的长期竞争优势。他们合计已为各位创造了数十亿美元的价值。

举个例子：在1994年的信中，我汇报了拉尔夫·谢伊在斯科特·费策尔的卓越表现。当时我哪里知道，他才刚刚热身。去年，斯科特·费策尔不使用杠杆（其金融子公司适度举债除外），以其1.12亿美元净资产创造了创纪录的税后利润9650万美元。

如今，伯克希尔有许多像拉尔夫这样的人，在各自的行业里堪称传奇，人数多得不同寻常。他们中的许多是在我们收购其公司时加入的，但近年来我们也通过内部培养发掘了一批优秀经理。当我们收购通用再保险和行政喷气航空公司时，又为我们的全明星阵容添了重要成员。

查理和我在伯克希尔的工作很轻松：我们几乎不做别的事，只管资本配置。即便在这件事上，我们也算不上勤快。不过我们有一个借口：在资本配置上，忙碌程度与成就并不相关。事实上，在投资和收购领域，频繁忙乱地操作，往往适得其反。因此，查理和我主要是等着电话铃响。

我们的经理人却十分卖力——成绩有目共睹。自然，他们希望自己的努力能得到公平的回报，但仅是薪酬无法解释他们的非凡成就。相反，真正驱使他们的，是对企业还能发展到哪一步的设想，以及亲手把它做成的愿望。查理和我代表你们，也代表我们自己，对他们表示感谢。

关于我们各项业务的更多信息，见原年报第39—53页，那里还有按公认会计准则报告的分部收益。另外，在原年报第65—71页，我们将伯克希尔的财务数据重新编排成四个分部，按非公认会计准则口径列示，这种列法与查理和我看待公司的方式一致。

我们通常在这一部分之后接着讨论“穿透收益”。不过，由于收购通用再保险发生在临近年底，因此无论按历史业绩还是按备考口径计算，1998年的穿透收益似乎都没有多大参考价值。我们将在明年的报告中恢复穿透收益的计算。

投资

下面我们列出普通股投资。市值超过7.5亿美元的予以逐项列示。

截至1998年12月31日。持股数量以股计；成本和市值单位为百万美元。

【原表注】这里的成本按税务口径计算，总额比公认会计准则下的成本低15亿美元。

这一年里，我们略微增持了美国运通——我们三大重仓股之一——而未调整另外两只。但我们对许多较小的持仓进行了减持或大幅削减。在此，我需要坦白（唉）：1998年我做出的投资组合操作，反而减少了我们当年的收益。特别是我决定卖出麦当劳，这是一个非常大的错误。总的来说，如果去年我在交易时间经常溜去看电影，各位的收益反而会更好。

年底，我们持有超过150亿美元的现金等价物（包括一年内到期的高评级证券）。持有现金，从来不会让我们高兴。但与其让钱舒舒服服地躺在别人口袋里，不如让它在伯克希尔口袋里烫手。查理和我将继续寻找大额股权投资，或者更好的选择——一笔能吸收我们流动资产的大规模企业收购。然而，眼下还看不到这样的机会。

在我们知道与通用再保险的合并确定会完成后，我们请该公司出清其持有的股票。（如前所述，我们不管理科隆再保险的投资组合，该组合包含许多股票。）通用再保险随后清仓了约250只普通股，在此过程中产生了9.35亿美元的税款。这种“大扫除”式的做法反映了查理和我在经营与投资中遵循的一个基本原则：我们不让既成局面替我们作决定。

去年，我背离了不披露我们投资相关情况（法律要求披露的除外）的一贯做法，告诉你们我们做过的三项非常规投资。那次披露背后有几个原因。首先，监管层就我们的白银持仓提出的问题，让我们相信他们希望我们公开承认这项投资。其次，我们持有的零息债券规模庞大，我们希望股东知道，这项投资可能怎样影响伯克希尔的净资产。第三，我们只是想让你们注意到，我们有时确实会做一些非常规的投资操作。

不过，通常情况下，正如原年报第61页《所有者手册》所说，我们认为讨论具体的投资动作没有什么好处。因此——除非我们再次持有特别大的仓位——我们不会逐项向各位通报这些非常规持仓的变动。不过，我们可以报告的是，我们已清仓去年讨论过的某些持仓，并新买入了一些别的。

我们对投资传闻即使失实也不作评论的政策，或许会让“搭便车者”失望，但对股东有利：如果我们公开讨论正在做什么，你们的伯克希尔股票价值会更低。顺便提一下，我们应该提醒你们，媒体关于我们投资动向的猜测，在多数情况下依然是不准确的。听信这些猜测，后果自负。

会计——第一部分

我们收购通用再保险的交易，让会计处理中的一个严重缺陷显露出来。眼尖的股东在阅读此次合并的委托书材料时，可能注意到了其中第60页上一个不寻常的项目。那张备考利润表列出了假如已经合并，两家公司1997年的合计收益会怎样变化。其中一项，是薪酬费用增加6300万美元。

我们要赶紧补一句：这可不是说，查理或我的性格发生了什么大变化。（他坐飞机仍然坐经济舱，也仍然引用本·富兰克林。）也不是说通用再保险的会计处理有问题；该公司的会计处理一直严格遵循GAAP。之所以要作这项备考调整，是因为我们正用现金奖励计划，取代通用再保险实行多年的股票期权计划；新计划把通用再保险管理层的激励薪酬与他们的经营成果挂钩。过去，对这些管理者来说，激励依据是通用再保险的股价；现在，能拿多少奖励，要看他们把业务经营得怎样。

新计划与取消的期权安排，经济效果相同：达到同样的业绩，员工得到的奖励也应相同。但这些员工原本预计能从新授予期权中获得的收益，现在将以现金形式发放。（过往年份授予的期权仍然有效。）

尽管两项计划的经济效果没有差别，但我们正在推行的现金计划会产生截然不同的会计结果。出现这种荒诞结果，是因为现行会计准则计算利润时不计股票期权成本，尽管在许多大公司，期权是一项巨大且不断增长的费用。实际上，会计准则给了管理层一个选择：用一种形式支付员工薪酬，就确认成本；用另一种形式支付薪酬，就忽略成本。难怪期权的使用会猛增。不过，这种失衡的选择对所有者有一个巨大弊端：如果结构设计得当，期权可以是一种恰当、甚至理想的高管薪酬和激励方式；但更多时候，期权奖励的分配任性而无常，激励效果又差，而且让股东付出过高成本。

不管期权有什么优点，它的会计处理都荒唐得很。想想我们今年将为盖可广告投入的1.9亿美元。假设我们不支付现金，而是用期限为十年、行权价等于当时股价的伯克希尔期权14向媒体支付广告费。那还会有人主张伯克希尔没有承担广告成本，或者这笔成本不该记入账簿吗？

也许贝克莱主教会相信，会计师看不见的费用就不存在——你可能记得，他就是那位沉思“森林里一棵树倒下时如果无人听见，它是否发出声响”的哲学家。然而，查理和我可没法对未入账的成本如此想得开。当我们考虑投资一家发行期权的公司时，会适当调低其报告盈利：假设公司公开出售相同数量、相同结构的期权，能卖多少钱，就从盈利中减去多少钱。同样，如果我们考虑一项收购，也会把替换任何期权计划的成本计入估值。然后，一旦交易达成，我们就会立即把这笔成本摆到明处。

在期权问题上不同意我的读者，看到这里大概已经在心里反驳了：怎么能把员工期权的成本，与假设可以公开出售、自由交易的期权成本等同？确实，其中一个论点是：员工期权有时会被取消，这会减轻股东的负担；公开发行的期权不会被这样取消。另一点也属实：当员工行权时，公司会获得一项税收抵扣；公开交易的期权则没有这种好处。但也有一个因素抵消这些说法：授予员工的期权，其行权价还经常被重新调整，而这种改变会让它们比公开发行的期权成本高得多。

有人有时会争辩说，授予员工、且不可转让的期权，对员工本人的价值低于他可以自由出售的公开交易期权。然而，这一事实并不会降低不可转让期权的成本：给员工配一辆限定用途的公司车，会降低这辆车对员工的价值，却丝毫不会减少公司承担的成本。

近年来，查理和我针对期权所做的盈利修正，常常会把报告的每股盈利削减5%，削减10%也并不少见。有时，下调幅度之大，甚至影响了我们的投资组合决策，使我们卖出某只股票，或放弃一只本来可能买入的股票。

几年前，我们曾在本报告中提出三个至今无人回答的问题：“如果期权不是一种薪酬形式，那它是什么？如果薪酬不是一项费用，那它又是什么？而且，如果费用不应纳入盈利计算，那它究竟该算到哪里？”

会计——第二部分

管理层在股票期权会计问题上，可没起什么好作用：近年来，令人不安的是，许多CEO和审计师都激烈反对美国财务会计准则委员会（FASB）试图让期权会计如实反映费用，几乎没有人公开声援该委员会。反对者甚至把国会也拉进这场斗争，宣称虚增的数字符合国家利益。

尽管如此，我认为，在重组会计和并购会计的处理上，管理层的行为还要糟糕得多。在这里，许多管理层是有意操纵数字、欺骗投资者。正如迈克尔·金斯利（Michael Kinsley）谈及华盛顿时所说：“丑闻不在于那些非法的事，而恰恰在于那些合法的事。”

过去，要分清会计上的好人与坏人相对容易。比如，20世纪60年代末曾掀起一股会计狂潮，被一位骗子称为“大胆、富有想象力的会计”（顺便一提，这种做法一度让那位江湖骗子深受华尔街喜爱，因为他报出的盈利从不低于预期）。但那个时期的大多数投资者都知道谁在玩数字游戏。值得称道的是，当时美国几乎所有最受尊敬的公司都远离欺骗。

这些年，诚信在退步。许多大公司仍然规规矩矩行事，但越来越多在其他方面本来很值得信赖的经理人——那些你会放心让自己的子女与其成婚、或把遗嘱信托托付给他们的CEO——却开始觉得，为了迎合他们眼中华尔街的期待，操纵盈利也没什么不妥。事实上，许多CEO甚至认为这种操纵不仅可以接受，而且正是自己的职责。

这些经理人一开始就抱着一个过于常见的假定：他们的工作在任何时候都是尽可能推高股价（我们坚决不同意这个前提）。为了推高股价，他们努力把经营做好，这一点值得称赞。但当经营未能产生预期结果时，这些CEO就会转向不光彩的会计手法。这些手段要么制造出想要的“盈利”，要么为未来制造这类“盈利”铺路。

为这种行为辩解时，这些经理人常说，如果他们做交易的“货币”——也就是自己的股票——没有得到应有的估值，股东就会受损；他们还辩称，使用会计花招得到想要的数字，不过是大家都这么做而已。一旦这种“人人都这样做”的心态扎根，道德上的不安便会消失。这可以叫作格雷欣法则的一个翻版：坏会计驱逐好会计。

眼下最流行的做账花招是“重组费用计提”15。这种会计处理当然也有正当用途，却太常被拿来操纵盈利。在这套障眼法中，本应分属多个年度的一大笔成本，被一次性塞进某一个季度，通常还是一个本来就注定会令投资者失望的季度。有时是借这笔费用清理过去虚报的盈利，有时则是为以后虚报盈利铺路。无论哪种情况，计提多少、何时计提，都取决于一个玩世不恭的算盘：只要某个季度每股盈利比预期低5美元，能够确保未来每个季度的盈利持续超出预期5美分，华尔街就不会介意。

这种把所有东西都塞进一个季度的做法，用在高尔夫记分上，也可以“大胆而富有想象力”。在高尔夫球手新赛季的第一轮比赛中，他应该无视自己的实际表现，径自在记分卡上填满惨不忍睹的数字——双柏忌、三柏忌、四柏忌——然后交出一张比如140杆的记分卡。有了这笔“储备”，他应该走到高尔夫球具店，告诉教练，他想“重组”自己不完美的挥杆动作。接下来，当他带着新挥杆走上球场时，他应该只记录打得好的洞，而不记录打得差的洞。这些坏成绩都算旧挥杆留下来的，记在先前的储备账上。于是，五轮比赛结束后，他的成绩记录将是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在华尔街，人们会忽略那个140杆——毕竟，那来自一种“已终止”的挥杆——认定我们的主角就是个能打80杆的选手（而且是一位从不让人失望的选手）。

对于那些偏好一开始就作弊的人，这种策略还有一个变种。这位高尔夫球手只带上一位配合默契的球童兼审计师，独自下场，可以推迟记录那些打得差的洞，先拿下四个80杆，先听足别人称赞他球技好、发挥稳，然后再交出第五张记分卡，上面记录着140杆的成绩。用这次“大洗澡”清理掉从前记分时的作弊后，他或许会嘟囔几句道歉，但绝不会退还此前在俱乐部会所里和别人比较记分卡时赢来的钱。（至于那位球童，不用说，已经有了一位忠实的客户。）

不幸的是，在现实生活中采用这类记分花招的CEO，往往会对自己玩的游戏上瘾——毕竟，在记分卡上做手脚，要比在练习场上苦练数小时容易得多——而且再也下不了决心收手。他们的行为让人想起伏尔泰关于性尝试的评论：“一次是哲学家，两次就是变态。”

在并购领域，“重组”已经成了一门艺术：如今，管理层经常利用兼并，在资产和负债的计价上动手脚，使未来利润既更平稳，又显得更高。事实上，在交易敲定时，大型审计事务所有时还会指出，可以借机变一点会计魔术，甚至大做一番文章。既然连讲坛上的权威都来鼓动，一流的人也常会使出三流手段。CEO们难以拒绝审计师认可、且会导致未来“盈利”增加的策略，这是可以理解的。

举一个财产与责任保险行业的例子，就能看出这种手法怎样起作用。当一家财产与责任保险公司被收购时，收购方有时会同时增加其损失准备金，而且往往增幅巨大。这种上调可能只是反映先前准备金不足——只是这类精算上的“新发现”，如此频繁地恰好赶在签约时出现，未免奇妙。无论如何，这样一来，日后释放准备金时，就有可能把它变成利润表里的“盈利”。

伯克希尔完全避开了这类做法：如果我们要让你们失望，我们宁愿是因为盈利，而不是因为会计手法。在我们所有的收购中，我们都按原数保留了被收购公司的赔款准备金。毕竟，我们始终与那些精通自身业务、并在财务报告上秉持诚信的保险经理人携手合作。当一笔交易发生，且负债被立即大幅提高时，简单的逻辑告诉我们，前述两项条件中至少有一项不成立——或者，另一种解释是，收购方正在为未来注入“盈利”铺路。

下面这个真实故事，揭示了当今美国企业界一种极为普遍的观点。不久前，两家大型银行的CEO正友好地商谈合并（最终未能达成交易），其中一位是做过许多收购的老手。这位收购老手正在大谈潜在合并的种种好处，却被另一位CEO带着疑问打断：“但那不是意味着一笔巨额费用吗，”他问，“也许高达10亿美元？”那位“老江湖”一句废话也没有：“我们会让它比这更大——这正是我们做这笔交易的原因。”

根据巴尔的摩的R.G. Associates公司的初步统计，1998年期间已记录或宣布的特殊费用——即重组费用、在研项目的研发费用、并购相关项目以及资产减记——不少于1,369项，合计高达721亿美元。这是一个惊人的数字，以下对比可作说明：《财富》杂志著名的500强企业1997年的利润总和也不过3,240亿美元。

显然，如今许多高管对准确报告所持的蔑视态度，是商业界的耻辱。审计师也如前面所说，几乎没起什么好作用。审计师本应将投资大众视为自己的客户，但他们却往往对选聘自己、给自己付钱的经理人唯命是从。（“端谁的碗，唱谁的歌。”）

不过，有一个重大消息：在美国证券交易委员会（SEC）主席阿瑟·莱维特的领导下，该机构似乎下定决心要整顿美国企业的行为。在去年9月的一次里程碑式演讲中，莱维特呼吁终结“盈余管理”。他正确地指出：“太多的公司经理、审计师和分析师都在参与一场心照不宣的游戏。”紧接着，他发出了严厉的控诉：“管理可能正在让位于操纵；诚信可能正在输给幻觉。”

我敦促各位去读一读莱维特主席的演讲（可在www.sec.gov网站找到），并支持他推动美国企业向所有者如实汇报的努力。莱维特的任务将异常艰巨，但我也很难想象还有什么比这更重要的工作值得他承担。

致股东的报告

伯克希尔的网站www.berkshirehathaway.com，已成为了解公司信息的主要渠道。尽管我们仍会向所有股东寄送年度报告，但现在我们只向提出请求的投资者寄送季报，其他股东可访问我们的网站阅读。在这份报告中，我们再次附上了一张卡片，希望收到1999年纸质季报的股东，可以把这张卡寄回来。

在向股东报告时，查理和我只有两个简单目标：一，如果双方换个位置，我们希望从各位那里得到什么信息，就提供什么信息；二，让所有股东都能同时得到伯克希尔的信息。互联网极大地帮助我们实现了第二个目标。

在去年9月那次演讲的另一部分，阿瑟·莱维特对他所称的“选择性披露”16进行了谴责。他的评论切中时弊：如今，许多公司理所当然地以各种方式优待华尔街分析师和机构投资者，这些做法往往已经接近、甚至越过了不公平的界限。这种做法使绝大多数股东相对于受优待的群体处于明显的不利地位。

在伯克希尔，持有一股B类股的股东，我们也与大型机构投资者平等相待。当然，我们热烈欢迎机构成为我们的股东，与通用再保险合并后，已有不少机构进入了我们的股东行列。我们也希望新股东能发现，《所有者手册》和年报，可以让他们更深入地了解伯克希尔，获得的信息也比其他公司通常设立的投资者关系部门提供的更多。但如果股东或分析师想要的是“盈利指引”之类的东西，我们只会请他们去看公开文件。

今年，我们计划在5月14日、8月13日和11月12日收盘后，将季度报告在互联网上公布。我们也预计于2000年3月11日星期六将1999年年度报告发布在公司网站上，并在差不多同一时间寄出纸本。

我们也会立即在网站上发布新闻稿。这意味着，各位不必依赖媒体的转述版本，而可以在自己的电脑上阅读全文。

尽管你们的董事长技术水平实在不怎么样，但我很高兴地报告，GEICO、波仙珠宝、喜诗糖果和《布法罗新闻报》已经在网上做了不少生意。最近，我们还在网站上推出了年金产品。这项业务是由阿吉特·贾因开发的。在过去十年里，伯克希尔的营业收益有很大一部分，是他个人创造的。在我和查理睡觉的时候，阿吉特仍在思考为伯克希尔增添价值的新方法。

股东指定捐赠

在1998年度的伯克希尔股东指定捐赠计划中，约有97.5%的合格股份参与，捐赠总额达1690万美元。该计划的完整说明见原年报第54—55页。

这项计划实施18年来，伯克希尔已按照股东的指示累计捐出1.3亿美元。其余捐赠则由伯克希尔的子公司安排，它们继续按被收购前的方式捐赠（区别只是，它们原先的所有者自己承担个人慈善的责任）。1998年，我们的子公司合计捐赠了1250万美元，其中包括200万美元的实物捐赠。

要参加以后的计划，你持有的A类股必须登记在实际所有者名下，不能登记在经纪人、银行或存管机构等代名人名下。在1999年8月31日仍未以这种方式登记的股票，将没有资格参加1999年度计划。收到我们寄出的捐赠表格后，请及时寄回，以免被搁在一边或忘记。逾期收到的指定一律无效。

周年股东大会

今年的“资本家的伍德斯托克”将于5月1日至3日举行，我们可能会碰到一个问题。去年有超过10,000人参加我们的周年股东大会，此后我们的股东名册又扩大了一倍。因此，我们并不很清楚今年会有多少人出席。为保险起见，我们同时预订了阿克萨本体育馆（可容纳约14,000人）和假日会议中心（可额外容纳5,000人）。我们知道奥马哈股东会想好好招待外地来宾（其中许多人来自美国境外），所以计划让这些外地股东优先获得阿克萨本体育馆的门票，然后再按先到先得的原则，把剩余门票分配给大奥马哈地区的居民股东。如果阿克萨本体育馆的门票发完，我们会开始向奥马哈股东发放假日会议中心的门票。

如果最终需要同时使用两个场地，查理和我会把会前时间分配在两处。此外，两个场地都会设展台，也会播放伯克希尔电影，并配备大屏幕电视和麦克风。午餐休息时，许多与会者会离开阿克萨本体育馆，在假日会议中心的股东，如果愿意，就可以花五分钟到阿克萨本体育馆，在那里参加余下的会议。没有开车的人可以乘坐我们安排的大巴。

两个场地都将在周一早上7点开门，8点30分我们将首映由首席财务官马克·汉伯格担任制片人的1999年的伯克希尔电影大作。会议时间为9点30分至下午3点30分，中间只有一次短暂的午餐休息。

随本报告附上的委托书材料中有一份附件，说明如何获得进入会场和其他活动所需的胸牌。至于机票、酒店和租车预订，我们又请了美国运通（电话：800-799-6634），由他们为你提供特别协助。按照惯例，我们会安排大巴从各大酒店接送与会者前往会场。会议结束后，大巴会返回酒店，并前往内布拉斯加家具商城、波仙珠宝和机场。即便如此，你可能仍会觉得有辆车更方便。

伯克希尔的全系列产品都会在阿克萨本体育馆出售，更受欢迎的产品也会在假日会议中心出售。去年，我们各项产品的销售均创下纪录：卖出3700磅喜诗糖果、1635双德克斯特鞋、1150套Quikut刀具，以及3104件伯克希尔衬衫和帽子。此外，还售出了价值26,944美元的World Book产品，以及2000多个印有伯克希尔·哈撒韦标识的高尔夫球。查理和我对这些数字感到高兴但并不满足，并自信地预测今年所有品类的销售纪录都将被刷新。我们1999年的服装系列也将在大会上首次亮相，所以，买名牌服装的事，请先往后放放，等看过我们的款式再说。

冰雪皇后也会到场，并再次将所有收入捐赠给儿童奇迹网络。去年我们卖出了约4000根Dilly®冰淇淋棒、Fudge雪糕和香草／橙味雪糕。此外，盖可将设立一个展位，由我们从全美各地调来的多位优秀咨询员接待，他们随时准备为你提供汽车保险报价。在绝大多数情况下，盖可能够向你提供特别股东折扣。不妨看看我们能不能帮你省点钱。

我们这场“一家公司展销会”的压轴展品，将是一段长79英尺、宽近12英尺、配置完整的波音737商务喷气机（“BBJ”）客舱，这是NetJets的最新产品。这款飞机可连续飞行14小时，设计载客19人，配有一间卧室、一间办公室和两个淋浴间。飞机将从2000年第一季度起，开始交付给购买部分所有权的客户。

在5月1日至3日期间，这段BBJ客舱将在阿克萨本大厅入口附近供大家参观。你若在周六或周日前往，应能尽量缩短等候时间。请带上你的支票簿，以备你心血来潮，决定现场下单。

内布拉斯加家具商城的综合卖场由多家门店组成，占地75英亩，距阿克萨本约一英里。其工作日营业时间为早10点至晚9点，周六、周日为早10点至晚6点。这家企业1998年的销售额为3亿美元，商品品种丰富，无人能比——家具、电子产品、家用电器、地毯和电脑——价格也都低得没人能比。在4月30日至5月4日期间，出示股东大会胸牌的股东可享受通常仅提供给员工的优惠折扣。

波仙珠宝周日通常不营业，但会在5月2日上午10点至下午6点对股东开放。在去年的周年股东大会周末，这家店取得了令人难以置信的业绩。销售额是前一年的两倍，周日的业务量更是远超波仙珠宝历史上的任何一天。查理将这一纪录归功于他那天在销售单上签了名。尽管我对此说法存疑，但我们也不打算改动这套已经奏效的办法。请务必让他写到手指抽筋。去年周日当天，波仙珠宝在八小时营业时间里开出了2,501张销售单。替不擅长算数的朋友算一下，这相当于每11.5秒就开出一张。

想要避开周日人流高峰的股东，可以在周六（上午10点至下午5:30）或周一（上午10点至晚8点）前往波仙珠宝。请务必表明你是伯克希尔股东，这样波仙珠宝的首席执行官苏珊·雅克才能为你报出“股东周末”专属价格。苏珊于1983年加入我们，当时是一名时薪4美元的销售员，于1994年被任命为首席执行官。这一任命是我最成功的管理决策之一。

喜欢桥牌的股东，周日有好事等着你们。届时，史上最杰出的桥牌手鲍勃·哈曼将现身波仙珠宝外的商场，与我们的股东打牌。鲍勃打牌时不整理手上的牌——嘿，或许我的牌技差就出在这上面。我们还会在场外另设一两张牌桌，由一两位其他专家坐镇。

戈拉特牛排馆——我最爱的牛排馆——将在股东聚会前的周日晚上再次特意为伯克希尔股东营业。尽管去年戈拉特牛排馆从下午4点一直营业到凌晨约1点，店员还是忙不过来，有些股东等得很不舒服。今年我们将控制预约数量，同时也请大家不要在未预约的情况下周日前往。往年，也有许多股东选择在周五、周六或周一光顾戈拉特牛排馆。你可以从4月1日（不早于此日）开始，拨打402-551-3733进行预订。老饕们会继续点偏生的T骨牛排（rare），外加双份薯饼。

5月1日周六晚，奥马哈黄金钉队（前身为奥马哈皇家队）将在罗森布拉特体育场迎战艾奥瓦小熊队。去年，你们的董事长投出的变化球让观众议论纷纷，今年他还会再上投手丘。这次，我打算展示我的“飘忽球”。许多人把我们的年会看成金融盛会，而在我心中，它可是一场经典体育赛事。这种误解真让我恼火。待到世人一睹我的飘忽球，这种误解将一扫而空。

我们的委托书材料中包含了获取球赛门票的指引，还有许多其他资料，帮助各位把这趟行程安排得更愉快。我尤其敦促通过通用再保险合并而新增的6万名股东加入我们的行列。来吧，见见你们的资本家同伴。

最后，如果不提一下在伯克希尔总部办公室与我共事的11.8位同事17，这封信就不算完整。除了处理拥有数十家企业所带来的无数税务、监管和行政事务外，这群人还乐呵呵地、高效地处理各种特别项目，有些项目会招来数百次问询。以下是1998年的一些例子：

• 6,106名股东指定了3,880家慈善机构接受捐赠。
• 凯莉·穆奇米尔处理了约17,500张周年股东大会入场券，以及3,200张棒球票的订单和支票。
• 凯莉和马克·汉伯格制作并导演了阿克萨本盛会，为此，他们得安排子公司的展示、制作电影，有时还要帮忙解决旅行和住宿问题。
• 黛比·博萨内克满足了报道会议的46家媒体机构（其中13家为非美国媒体）的各种需求，同时还像往常一样，妥善协助我处理各方面的工作。
• 黛比和马克整理了年度报告的数据，并监督165,000份报告的制作和分发。（今年这个数字将是325,000份。）
• 马克处理了我们完成两笔重大合并所涉及的95%的细节，以及大部分实质工作。
• 凯莉、黛比和黛布·雷高效处理了办公室收到的数万件索取年报和财务资料的请求。

你我只需为11.8个人支付薪资，却得到了大多数地方需要100个人才能完成的工作成果。感谢这11.8位同事。

1999年3月1日

沃伦·E·巴菲特
董事长