2010年伯克希尔·哈撒韦致股东信

内在价值——今日与未来

伯克希尔的内在价值虽然无法精确计算，但支撑它的三个关键要素中，有两个可以量化。查理和我估算伯克希尔的价值时，很倚重这两项数据。

价值的第一个组成部分是我们的投资：股票、债券和现金等价物。年末，这些投资的市值合计为1580亿美元。

保险浮存金——我们在保险业务中暂时持有、但不属于我们的钱——为这些投资提供了660亿美元的资金。只要承保达到盈亏平衡，也就是收到的保费等于赔款和费用，这笔浮存金就是“免费”的。当然，承保结果波动很大，时而盈利，时而亏损，没有规律。不过，从整个历史期间合计来看，我们的承保业务取得了可观的盈利。我也预计，未来平均来看，承保结果能达到盈亏平衡，或比这更好。果真如此，我们所有的投资，无论资金来自浮存金还是留存收益，都可以作为伯克希尔股东价值的一部分。

伯克希尔价值的第二个组成部分，是投资和保险承保之外的盈利。这些盈利来自我们的68家非保险公司，名单列在第106页。伯克希尔早期把重点放在投资一端。但过去二十年，我们越来越重视发展非保险业务的盈利能力，今后也会如此。

下面两张表展示了这一转变。第一张表从1970年开始，每隔十年列出一次每股投资额。1970年是我们进入保险业后的第三年。表中剔除了归属于少数股东的那部分投资7。

过去40年，我们每股投资额的年复合增长率达到了19.9%8，成绩不错。但随着我们把重点转到用资金收购经营性企业，这项增长率已大幅放缓。

这种转变的收获，体现在下一张表中。表里列的是非保险业务盈利的增长，同样按每股计算，并已扣除归属于少数股东的盈利。

这40年里，我们非保险业务的每股税前利润，年复合增长率为21.0%。同期，伯克希尔股价的年化涨幅为22.1%。长期来看，可以期待我们的股价与伯克希尔的投资和盈利大体同步。市场价格与内在价值常常走不同的路，有时还会背离很久，但最终两者会相遇。

计算内在价值时，还有第三个更主观的要素，可能为正，也可能为负：未来留存收益的使用成效。未来十年，我们以及其他许多企业留存下来的收益，很可能达到、甚至超过目前所用的资本。有些公司会把留存的每一美元变成一枚50美分的硬币，另一些则会把它变成一张两美元的钞票。

要合理估算一家公司的内在价值，无论是我们还是其他人，都必须把“他们会拿这笔钱做什么”，和“我们现在已经拥有什么”放在一起衡量。这是因为，管理层把股东应占的公司盈利再投资时，外部投资者只能无助地站在一旁。如果预计CEO能把这件事做好，再投资前景就会增加公司今天的价值；如果CEO的才干或动机可疑，今天的价值就得打折。两种结果可能相差极大。20世纪60年代末，交到西尔斯·罗巴克或蒙哥马利·沃德CEO手里的一美元，与交到山姆·沃尔顿手里的一美元，后来的命运截然不同。

查理和我希望我们非保险业务的每股盈利能继续以不错的速度增长。但随着数字变得越来越大，这项工作也变得愈发艰巨。我们既需要现有业务的良好表现，也需要进行更多重大收购。我们准备好了。我们猎象的枪已经重新装好子弹，我又手痒了。

虽然我们规模庞大，但有几项重要的优势可以部分抵消它带来的拖累。首先，我们拥有一批本领出众的经理人，他们对自己经营的事业和伯克希尔都有着非同寻常的投入。我们的许多CEO早已不缺钱，他们工作完全是因为热爱自己所做的事。他们是志愿者，不是雇佣兵。因为没有人能提供一份他们会更享受的工作，所以他们不会被挖走。

在伯克希尔，经理人可以专注于经营他们的业务：他们不用参加总部的会议，不用担心融资问题，也不用应付华尔街的骚扰。我每两年给他们写一封信（刊于原年报第104—105页），他们想聊时，随时可以给我打电话。他们在这方面的习惯确实各不相同：有些经理人，过去一年我都没和他们说过话；而有一位，我几乎每天都在和他通话。我们信赖的是人，而不是流程。“选人时严格，管理时放手”的信条，既合他们的心意，也合我的心意。

伯克希尔的CEO们背景各异。有些人拥有MBA学位；另一些人则从未读完大学。有些人使用预算，照章办事；另一些人则凭直觉临场发挥。我们的团队好比一支由全明星球员组成的棒球队，队员们的击球风格大相径庭。我们很少需要调整阵容。

我们的第二个优势，在于如何运用旗下企业赚来的钱。在满足这些企业自身的资金需求之后，我们还有大量剩余的资金。大多数公司会将再投资的范围局限于其一直经营的行业内。然而，这往往将它们限制在一个极为狭小的资本配置“天地”里，而且这个天地里的机会，与外面更广阔世界中的相比，质量要差得多。机会寥寥无几，争夺起来往往异常激烈。卖方会占据上风，就像一个女孩，如果她是派对上唯一的女生，而男生却有很多。这种一边倒的局面对女孩来说是再好不过，但对男孩们来说可就糟透了。

在伯克希尔，当我们配置资本时，我们不会面临任何制度上的限制。唯一的限制，是查理和我能否看懂拟收购企业的未来前景。如果我们能越过这道障碍——而且我们常常做不到——我们就能将任何一项机会与其他众多机会放在一起比较。

1965年我掌控伯克希尔的时候，并没有利用好这个优势。那时的伯克希尔只经营纺织业务，而在过去十年里，这块业务亏损严重。我本可以做的最愚蠢的事，就是去寻找“机会”来改进和扩大原有的纺织业务——于是，有好几年我恰恰就是这么做的。最后，我又“灵光一闪”，跑去买下了另一家纺织公司。哎呀呀！最终，我还是清醒了过来，先是进军保险业，然后又进入了其他行业。

这份可以放眼世界、自由选择的优势，还不止于此：除了将一家企业与其他众多企业的吸引力进行比较之外，我们还会将其与可交易证券的投资机会进行衡量，这是大多数管理层不会做的比较。通常，与投资股票或债券可能获得的收益相比，企业的收购价格高得离谱。在这样的时刻，我们会买入证券，静待时机。

我们在资本配置上的灵活性，是我们迄今能取得很大进展的重要原因。例如，喜诗糖果和美国商业资讯都是我们经营得最好的企业，但自身可再投资的机会有限。它们赚来的钱，就能成为我们收购BNSF的部分本钱。

我们最后一项优势，是那种弥漫在伯克希尔内部、难以复制的文化。在企业经营中，文化至关重要。

首先，代表你们的董事们，其思考和行事方式都像所有者。他们只领取象征性的薪酬：没有期权，没有限制性股票，而且实际上等于没有任何现金报酬。我们不为他们提供董事和高管责任险，而这几乎是其他所有大型上市公司都会提供的。如果他们在用你们的钱办事时搞砸了，他们自己也会损失钱财。在不计我个人持股的情况下，我们的董事及其家人的持股市值超过30亿美元。因此，我们的董事们以所有者的眼光，密切关注伯克希尔的行动和业绩。你我有幸能有他们作为我们财产的管家。

我们的经理人也有同样的主人心态。他们中许多人是主动找到伯克希尔，希望将自家长期经营的企业出售给我们。他们带着所有者的心态来到我们这里，我们则营造了一个鼓励他们保持这份心态的环境。能有一群热爱自身事业的经理人，这是一个不小的优势。

文化会延续自身。温斯顿·丘吉尔曾说过：“你先塑造你的房子，然后房子会塑造你。”这个道理也适用于企业。官僚程序催生更多官僚，气派十足的公司宫廷则诱发颐指气使的行为。（有句俏皮话说得好：“什么时候你坐进后座，车却纹丝不动，你就知道自己已经不是CEO了。”）在伯克希尔的“全球总部”，我们一年的租金是270,212美元。而且，总部在桌椅、艺术品、可乐机、午餐室、高科技设备——你所能想到的——上面的总投入也就301,363美元。只要查理和我把你们的钱当作自己的钱来花，伯克希尔的经理人们也就会同样小心谨慎。

我们的薪酬计划、年度股东大会，甚至年报，都旨在强化伯克希尔文化，让不同路数的经理人既不愿进来，也留不下来。这种文化年复一年地愈发强健，即便我和查理退出舞台许久，它仍将完好无损。

要取得说得过去的业绩，我们需要用到我刚刚描述的这些所有优势。我们的经理人们会交出答卷，这一点你们可以放心。但查理和我在资本配置上能否不辱使命，部分取决于并购的竞争环境。我们会尽最大的努力。

GEICO

现在让我给你们讲一个故事，它有助于你们理解为何一家企业的内在价值可以远超其账面价值。讲述这段往事，也让我有机会重温一些美好的记忆。

六十年前的上个月，GEICO闯入了我的生活，后来深深影响了我的人生。那时我还是哥伦比亚大学一名二十岁的研究生，选择去哥大是因为我的英雄本·格雷厄姆在那里每周上一次课。

有一天在图书馆，我查阅了本在《美国名人录》中的条目，发现他是政府雇员保险公司（Government Employees Insurance Co.，现在叫GEICO）的董事长。我对保险一无所知，也从没听说过这家公司。但图书管理员给我找了一本保险公司大全，在读完GEICO的那一页后，我决定去拜访这家公司。接下来的那个周六，我赶早班火车去了华盛顿。

哎，等我到了公司总部，却发现大楼锁着门。我急得使劲敲门，直到终于有位看门人出现。我问他有没有人上班可以跟我谈谈，他把我领向了当时唯一在公司的人——洛里默·戴维森。

那是我的幸运时刻。在接下来的四个小时里，“戴维”给我上了一堂保险和GEICO的启蒙课。这是一段美妙友谊的开端。此后不久，我从哥伦比亚大学毕业，在奥马哈做起了股票推销员。GEICO自然成了我首要推荐的股票，帮我顺利打开了局面，赢得了数十名客户。GEICO还让我的净资产迅速增长，因为见了戴维后不久，我就把9,800美元投资组合中的75%投进了这只股票。（即便如此，我仍觉得过于分散了。）

此后，戴维成了GEICO的CEO，带领公司达到了做梦都不敢想的高度，直到他退休几年后的20世纪70年代中期，公司陷入了困境。当问题发生时——股价跌去超过95%——伯克希尔在市场上买入了公司约三分之一的股份，之后由于GEICO回购自己的股票，我们的持股比例在几年间升至50%。伯克希尔为这半数股权付出的成本是4,600万美元。（尽管持股比例很大，我们并未插手经营。）

随后在1996年初，我们买下了GEICO剩下的50%，这让95岁高龄的戴维特地录了一段视频，说他非常高兴自己心爱的GEICO能永远留在伯克希尔。（他在结尾还开了个玩笑：“沃伦，下次请提前预约。”）

过去六十年间，GEICO经历了许多变迁，但其核心目标——让美国人在购买汽车保险时省下大笔金钱——始终未变。（请拨打1-800-847-7536或访问www.GEICO.com试试看。）换句话说，用货真价实的服务赢得保单持有人的生意。

聚焦于此目标，公司如今已成长为美国第三大汽车保险公司，市场份额达 8.8%。

1993 年，GEICO 首席执行官托尼·奈斯利接手时，这一份额仅为 2.0%，且已在此水平上停滞了十余年。在托尼的带领下，GEICO 成了一家全然不同的公司，找到了持续增长的路径，同时又严守承保纪律，并将成本维持在低水平。

让我用数字来量化托尼的成就。1996 年，我们买下了尚未持有的 GEICO 50% 股权，花费约 23 亿美元。这一价格意味着 GEICO 100% 股权的价值为 46 亿美元。当时 GEICO 的有形净资产为 19 亿美元。

这一隐含估值超出有形净资产的部分——27 亿美元——便是我们当时估算的 GEICO“商誉”价值。这笔商誉反映了当时与 GEICO 有业务往来的保单持有人的经济价值。1995 年，这些客户向公司支付了 28 亿美元保费。因此，我们那时对 GEICO 客户的估值大约相当于他们每年向公司支付保费的 97%（27/28）。按行业标准，这是个很高的价格。但 GEICO 并非普通保险公司：由于其成本极低，其保单持有人始终能创造利润，且忠诚度异常之高。

如今，GEICO 的保费规模已达 143 亿美元且仍在增长。然而，我们账面上的 GEICO 商誉仅为 14 亿美元，而且无论 GEICO 的价值增长多少，这个数字都将保持不变。（根据会计准则，若商誉的经济价值下降，你须减记商誉的账面值；但若经济价值增加，却须维持原值不变。）若采用我们 1996 年收购时所使用的保费规模 97% 这一标尺，GEICO 如今的经济商誉实际价值约为 140 亿美元。而且，未来十年、二十年后，这一价值极有可能比现在还要高得多。GEICO——在 2011 年已强势开局——真是一个不断带来回报的礼物。

还有一件不算小的事，值得补上一笔：在托尼领导下，GEICO 建立了全美规模最大的个人险种代理机构之一，主要向我们的 GEICO 车险客户销售屋主保单。在这项业务中，我们代理多家与我们没有关联关系的保险公司。它们承担风险，而我们只负责招揽客户。去年，我们的这一代理业务售出了 769,898 份新保单，较前一年增长 34%。这项业务给我们带来的直接好处是创造了佣金收入；同样关键的是，它进一步加强了我们与保单持有人的关系，有助于留住他们。

我对托尼和戴维感激不尽（想想看，也该感谢那位看门人）。

现在，我们来看看伯克希尔的四大业务板块。每一块在资产负债表和损益表特征上都与其余板块差异巨大。把它们混在一起会妨碍分析。因此，我们会将其作为四项独立的业务来呈现，这也是查理和我看待它们的方式。

我们先看保险业务，它是伯克希尔的核心业务，也是多年来推动我们扩张的引擎。

保险

财产及意外险（P/C）保险公司预先收取保费，之后支付赔款。在某些极端情况下，例如某些劳工赔偿险事故引发的赔款，支付过程可能持续数十年。这种“先收钱、后付款”的模式，让我们手中持有一大笔资金——我们称之为“浮存金”——这笔钱最终将归于他人。在此期间，我们可以用这笔浮存金为伯克希尔谋取投资收益。尽管一张张保单和一笔笔赔案不断进出，我们所持有的浮存金总额相对于保费规模而言却异常稳定。因此，随着我们业务增长，浮存金也随之增长。我们长大了多少？看看下表就知道：

如果我们的保费收入超过了费用和最终损失的总和，我们便录得承保利润，这笔利润会叠加到浮存金产生的投资收益之上。当这种情况发生时，我们等于是免费使用别人的钱——而且，更好的是，我们还能因为持有这些钱而获得报酬。可惜的是，所有保险公司都渴望实现这一令人满意的结果，这便引发了激烈的竞争，在大多数年份，这种竞争都激烈到让整个财产及意外险行业出现可观的承保亏损。这种亏损，实质上是整个行业为持有其浮存金而付出的代价。例如，州立农业保险公司——目前全美遥遥领先的最大保险公司，一家管理出色的公司——在过去十年中有七年发生了承保亏损。在此期间，其累计承保亏损超过200亿美元。

在伯克希尔，我们已经连续八年实现承保利润，在此期间我们的总承保盈利达170亿美元。我相信，在未来大多数年份里——尽管肯定不是所有年份——我们很可能将继续实现承保盈利。如果我们能做到这一点，我们的浮存金将比零成本更优。这就好比有人把660亿美元存放在我们这里，不仅向我们支付保管费，还允许我们用这些资金为自己投资获利。

让我再次强调，零成本的浮存金并非整个财产及意外险行业可以预期的结果：在大多数年份里，行业的保费收入都不足以覆盖索赔及费用支出。因此，几十年来，该行业整体的有形净资产回报率，一直远低于美国企业界的平均回报率，这种令人遗憾的表现几乎肯定会持续下去。伯克希尔之所以有如此出色的经济特征，仅仅是因为我们有一批杰出的经理人在经营着一些非同寻常的业务。我们已经介绍过 GEICO，但我们还有另外两个非常大的业务，以及一批规模较小的业务，它们各有各的亮点。

首先是伯克希尔·哈撒韦再保险集团，由阿吉特·贾因管理。阿吉特承保的是别人不愿或无力承担的风险。他的业务运营融合了承保能力、速度、决断力，尤其是智慧，这在保险业中是独一无二的。然而，他从不让伯克希尔承担与我们资源不匹配的风险。事实上，在这方面，我们比大多数大型保险公司要保守得多。在过去一年里，阿吉特显著扩大了他的人寿再保险业务，发展出约20亿美元的年保费量，并将持续数十年。

从1985年白手起家开始，阿吉特创建了一个拥有300亿美元浮存金、并有着可观承保利润的保险业务，这一壮举是其他任何保险公司的CEO都难以望其项背的。凭借他的成就，他为伯克希尔增加了数十亿美元的价值。即便是氪星石，碰上阿吉特也会被弹开9。

我们还有另一个保险劲旅——通用再保险，由塔德·蒙特罗斯管理。

从根本上说，一个健全的保险业务需要遵守四条纪律：（1）理解所有可能导致一份保单发生损失的风险敞口；（2）保守评估任何风险敞口实际导致损失的可能性，以及如果发生，可能造成的损失成本；（3）设定的保费，能够在覆盖预期损失成本和运营费用后，平均而言仍能提供利润；（4）如果无法获得合适的保费，就要有放弃的意愿。

许多保险公司都能通过前三项考验，却在第四项上不及格。华尔街的催促、代理人和经纪人的压力，或仅仅是一位好斗的CEO拒绝接受业务量萎缩，导致太多保险公司以不足以覆盖风险的价格承保业务。“别人都这么做了，所以我们也必须这么做”——这句话在任何行业都意味着麻烦，但在保险业尤甚。

塔德遵守了所有这四条保险戒律，并且在他的业绩中得到了体现。在他的领导下，通用再保险庞大的浮存金一直优于零成本，我们预期平均而言这种情况将持续下去。

最后，我们拥有一批规模较小的公司，它们大多专做保险业中一些偏门业务。总体而言，它们的业绩一直都保持盈利，正如下表所示，它们为我们提供的浮存金相当可观。查理和我珍视这些公司及它们的经理人。

以下是我们的财产及意外险和人寿保险业务四个板块的业绩记录：

在大型保险业务中，伯克希尔的保险业务在我看来是全球最出色的。

生活与债务17

赛车的基本原则是，要第一个完赛，首先你得完赛。这条准则同样适用于企业，并指导着我们在伯克希尔的每一个行动。

毫无疑问，有些人通过借债变得非常富有。然而，这也是变得一贫如洗的途径。当杠杆奏效时，它能放大你的收益。你的配偶会认为你真聪明，邻居们会心生羡慕。但杠杆是会让人上瘾的。一旦尝到了它的甜头，很少有人会退回到更保守的惯常做法。而正如我们三年级就学到的——有些人又在2008年重新领教了——任何正数的序列，无论数字多么惊人，只要乘以一个零，就会灰飞烟灭。历史告诉我们，杠杆太多时候会产生零，即使是由非常聪明的人使用也是如此。

当然，杠杆对企业的杀伤力同样致命。背负巨额债务的公司常常认为，这些债务到期时可以再融资。这种假设通常成立。但偶尔，由于公司自身的问题，或是全球范围的信贷紧缩，债务到期时真的只能靠付款来了结。这时候，只有现金才能解决问题。

借款人那时才明白，信用就像氧气。当两者都很充足时，你不会留意它们的存在；可一旦短缺，你眼里就只剩下它了。哪怕是短暂的信用缺失都足以让一家公司跪地不起。实际上，在2008年9月，许多经济领域的信用在一夜之间消失，差点就让整个国家也跪了下去。

查理和我无意参与任何哪怕只是略微威胁到伯克希尔福祉的活动。（我俩加起来167岁，重头再来可不在我们的人生计划里。）我们永远牢记，各位合伙人把你们的积蓄托付给了我们，其中许多人托付的是一大部分积蓄。此外，许多重要的慈善事业也有赖于我们行事审慎。最后，还有很多因我们保单持有人引发的意外而致残的伤者，正指望着我们在几十年后支付赔款。若为了追逐区区几个百分点的额外回报，就让所有这些利益相关方所需的东西暴露在风险之下，那才是不负责任的。

我个人的一段往事或许能部分解释我们为何如此不愿在财务上冒险。我直到查理35岁那年才认识他，而他从小就在离我过去52年一直居住的地方不到100码的地方长大，并曾就读于奥马哈市中心的一所公立高中——我的父亲、妻子、孩子和两个孙辈也都从那所学校毕业。不过，我们还是小伙子的时候，都曾在我祖父的杂货店里打过工，只是我们打工的时间前后错开了大约五年。我祖父名叫欧内斯特（Ernest）18，也许没有哪个名字取得比他更贴切了。无论谁为欧内斯特干活，哪怕只是个理货小弟，都免不了被这份经历塑造。

在对页，你能看到欧内斯特在1939年写给他小儿子、也就是我叔叔弗雷德的一封信。他给其他四个孩子也写过类似的信。我还保存着写给我艾丽丝姑妈的那封——1970年，我作为她的遗产执行人打开她的保管箱时，找到了这封信，旁边还放着1000美元现金。

欧内斯特从没上过商学院——事实上，他连高中都没念完——但他明白，流动性是确保生存的前提条件。在伯克希尔，我们将他那1000美元的应对之道稍稍发扬光大了一点，并承诺，不计受监管的公用事业和铁路业务所持现金，我们将至少保有100亿美元现金。由于这一承诺，我们手中通常至少会保留200亿美元，以便既能承受前所未有的保险损失（我们迄今最大的一笔损失来自卡特里娜飓风，约30亿美元，这也是保险业史上代价最高的一场灾难），又能迅速抓住收购或投资机会，即便是在金融动荡时期也不例外。

我们持有的现金主要配置在美国短期国库券上，避开那些收益率只高出几个基点的其他短期证券。早在2008年9月商业票据和货币市场基金的脆弱性暴露之前很久，我们就已在奉行这一政策。我们认同投资作家雷·德沃（Ray DeVoe）的看法：“因追逐收益率而损失的钱，比被人拿枪指着抢走的钱还要多。”在伯克希尔，我们不依赖银行授信额度，也不会签订可能要求提供抵押品的合约——除非所需抵押品的金额相对于我们的流动资产而言微不足道。

此外，在过去40年间，伯克希尔从未为分红或回购花过一分钱。相反，我们留存了所有盈利来壮大业务，如今每个月又能添上约10亿美元。在这四十年里，我们的净资产也因此从4800万美元增长到1570亿美元，而内在价值的增幅更是远甚于此。没有哪家美国公司曾以这种坚持不懈的方式建立起如此雄厚的财务实力。

正因我们在杠杆上如此谨慎，我们的回报率会因此略受拖累。然而，拥有充足流动性，能让我们睡个好觉。同时，当经济偶尔爆发金融乱局时，我们无论在财务上还是心理上都已做好准备，在别人艰难求生之际上场进攻。2008年雷曼兄弟破产后，我们之所以能在25天的恐慌期里投下156亿美元，靠的正是这一点。

年度股东大会

今年的年度股东大会将于4月30日（星期六）举行。总公司的凯莉·凯泽（Carrie Kizer）将担任今年的大会主持，她选定的主题是“飞机、火车和汽车”。这让奈特杰航空、BNSF 和 BYD 有了展示自己的机会。

和以往一样，奎斯特中心的大门将在早上 7 点开启，一部新的伯克希尔影片将在 8:30 开始播放。9:30 我们将直接进入问答环节，问答将持续到下午3:30，中间留出午餐时间，大家可以在奎斯特中心的摊位购买食物。短暂休息后，查理和我将于 3:45 召开年度股东大会。如果你决定在白天问答环节中离场，请务必在查理发言时离开。（行动要快，他讲话可能很简短。）

当然，离场的最佳理由是购物。我们将通过填满紧邻会场、面积达 194,300 平方英尺的展厅来助你一臂之力，那里将陈列数十家伯克希尔子公司的产品。去年你们表现出色，大多数展位都创下了销售纪录。在九个小时内，我们卖出了 1,053 双贾斯汀靴子、12,416 磅喜诗糖果、8,000 杯冰雪皇后暴风雪冰淇淋和 8,800 把快切刀具（平均每分钟 16 把刀）。但你们还能做得更好。记住：那些说金钱买不到幸福的人，只是还不知道去哪里购物。

GEICO 将设立一个展位，由来自全美各地的多位顶尖顾问提供服务，他们随时准备为你提供汽车保险报价。在大多数情况下，GEICO 会给你一个股东折扣（通常为 8%）。在我们运营的 51 个司法管辖区中，有 44 个允许这项特别优惠。（补充说明：如果你符合其他折扣条件，比如某些团体优惠，本折扣不能与之叠加。）带上你现有保险的详细信息，看看我们能否帮你省钱。我相信至少对你们当中的一半人来说，我们能办到。

请务必光临书虫精品店。那里将陈列超过 60 种图书和 DVD，包括《穷查理宝典》的中文版，这本关于我合伙人的书一直广受欢迎。读不懂中文又怎样？买一本随身携带，它会让你显得温文尔雅、学识渊博。如果你需要邮寄购买的书籍，附近有快递服务可供使用。

如果你是一位大买家——或者只是好奇的看客——请在周六中午至下午 5 点，到奥马哈机场东侧的埃利奥特航空参观。在那里，我们将展示一支奈特杰航空机队，定会让你心跳加速。请乘大巴而来，坐私人飞机离去。

随本报告一同寄送的委托书材料附件中，说明了如何获取参加年会和其他活动所需的凭证。至于机票、酒店和租车预订，我们再次请美国运通（800-799-6634），为你提供特别帮助。负责这些事务的卡罗尔·彼得森每年都把这项工作办得很好，我对此深表感谢。酒店房间可能很难找，但联系卡罗尔，她就会帮你找到。

航空公司常在伯克希尔周末期间大幅提价，有时涨幅惊人。如果你从远方赶来，不妨比较一下飞往堪萨斯城和飞往奥马哈的成本。两地之间的车程约 2.5 小时，或许能省下不少钱，尤其如果你本计划在奥马哈租车。

在内布拉斯加家具商城（NFM），我们将再次推出“伯克希尔周末”折扣价。该店位于道奇街和太平洋街之间的 72 街，占地 77 英亩。去年，这家店在年会促销期间的销售额达 3,330 万美元，据我所知，这一单周业绩超过了全球任何一家零售门店。要享受伯克希尔折扣，你必须在 4 月 26 日星期二到 5 月 2 日星期一（含首尾两日）期间购买，并出示年会凭证。此期间的特价甚至适用于几家声望卓著的制造商产品，这些制造商通常有严禁打折的铁规，但本着伯克希尔股东周末的精神，他们为你破例了一次。我们感谢他们的合作。内布拉斯加家具商城的营业时间为周一至周六上午 10 点至晚上 9 点，周日上午 10 点至下午 6 点。今年周六，内布拉斯加家具商城将从下午 5:30 到晚上 8 点举办一场野餐会，欢迎你们所有人参加。

在波仙珠宝，我们将再次举办两场仅限股东参加的活动。第一场是4月29日（星期五）晚上6点至9点的鸡尾酒招待会。第二场是主要盛典，将于5月1日（星期日）上午9点至下午4点举行。周六，我们将营业至下午6点。周日下午1点左右，我会面带微笑、皮鞋锃亮19，在波仙珠宝推销珠宝，就像63年前我在杰西潘尼百货公司卖男式衬衫那样。我告诉波仙珠宝的首席执行官苏珊·雅克，我现在仍然是个推销高手。但我从她眼中看出了怀疑。所以，放手从我这里为您的妻子或心上人（大概两者是同一人）买点什么吧，让我露露脸。

整个周末，波仙珠宝都会人山人海。因此，为了方便您，股东优惠价将从4月25日（星期一）持续至5月7日（星期六）。届时，请出示您的股东大会入场凭证或显示您是伯克希尔股东的经纪账户对账单，以证明您的股东身份。

周日，在波仙珠宝外的商场里，两届美国国际象棋冠军帕特里克·沃尔夫将蒙上双眼，同时对阵六位睁大眼睛的挑战者。附近，来自达拉斯的杰出魔术师诺曼·贝克将让观众看得眼花缭乱。此外，周日下午，我们还将有世界顶尖桥牌高手鲍勃·哈曼和莎伦·奥斯伯格，与我们的股东们同场竞技。

戈拉特牛排馆和皮科洛餐厅将于5月1日星期日再次专为伯克希尔股东开放。两家餐厅将营业至晚上10点，戈拉特牛排馆下午1点开门，皮科洛餐厅下午4点开门。这两家是我最喜欢的餐厅——我还是个正在长身体的大男孩——周日晚上我会两家都吃一遍。切记：如需预订戈拉特牛排馆，请于4月1日（切勿提前）致电402-551-3733；预订皮科洛餐厅请致电402-342-9038。

我们将再次邀请同样的三位财经记者主持问答环节，他们将就股东通过电子邮件提交的问题向查理和我提问。这三位记者及其电子邮件地址分别是：《财富》杂志的卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis），可发邮件至 [email protected]；CNBC 的贝基·奎克（Becky Quick），发至 [email protected]；以及《纽约时报》的安德鲁·罗斯·索尔金（Andrew Ross Sorkin），发至 [email protected]。

每位记者将从提交的问题中选出他认为最有趣、最重要的十几个左右。记者们告诉我，如果您的问题简洁明了，不要拖到最后时刻才发送，与伯克希尔相关，并且每封邮件包含的问题不超过两个，那么被选中的可能性最大。（在邮件中，如果您希望问题被选中时提及您的姓名，请告知记者。）

查理和我对将要被问到的问题将一无所知，连一丝线索都不会有。我们知道记者们会挑一些刁钻的问题，而这正是我们所希望的。

周六早上 8:15，我们将再次在13个麦克风处进行抽签，让那些希望亲自提问的股东有机会提问。在大会上，我会将记者提出的问题与抽中签的股东提出的问题交替进行回答。我们希望至少能回答60个问题。从我们的角度看，越多越好。我们的目标，通过这些年报以及会上的讨论，就是让你们更深入地理解自己拥有的生意。

我经常赞扬我们旗下营运经理们的卓越成就，这完全是有理由的。不过，在总部与我共事的20位同仁也同样重要（都在同一层楼办公，我们也打算一直这样保持下去！）。

这个团队高效地处理着大量的美国证券交易委员会及其他监管要求的事务，填报一份长达14,097页的联邦所得税申报表，外加各州和外国税务申报，回应无数股东和媒体的问询，发布年度报告，筹备全美规模最大的股东大会，协调董事会的各项活动——这份清单还可以一直列下去。

他们把这些事都做得很愉快，效率高得惊人，让我的生活轻松而愉悦。他们的努力不局限于严格与伯克希尔相关的工作：他们要与48所大学联系（从200所提出申请的大学中选出），安排它们的学生在本学年来奥马哈，与我共度一天；还要处理我收到的各种请求，安排我的出行，甚至帮我买午餐的汉堡。没有哪位首席执行官过得比我更舒服了。

这支总部团队值得我致以最深的谢意，也值得你们的感谢。4 月 30 日来参加我们的“资本家的伍德斯托克”吧，当面告诉他们。

2011 年 2 月 26 日

沃伦·E·巴菲特
董事长

备忘录
致：伯克希尔·哈撒韦经理人（“全明星队”）

抄送：伯克希尔董事

发件人：沃伦·E·巴菲特

日期：2010 年 7 月 26 日

这是我两年一度致各位的信，旨在再次强调伯克希尔的首要任务，并请求你们协助继任规划（是你们的继任规划，不是我的！）。

首要任务是，我们所有人都要继续热忱守护伯克希尔的名誉。我们不可能做到完美，但可以努力追求完美。正如我 25 年多来在这些备忘录中反复所说：“我们可以承受亏钱——甚至是亏很多钱。但我们承受不起名誉受损——哪怕是一丝一毫的名誉损失。”我们必须继续用两把尺子衡量每一个行为：不仅要看它是否合法，还要问，如果由一位不太友善但聪明的记者将此事写成文章登在全国性报纸的头版，我们是否会乐见其成。

有时你的同事会说“别人都这么做。”如果这是某个商业行为的主要理由，那么它几乎总是一个糟糕的理由。涉及道德上的判断时，这完全不可接受。每当有人拿这句话当理由，实际上是在说他们想不出好的理由。如果有人给出这种解释，告诉他们试试拿这个理由去应对记者或法官，看能走多远。

如果你看到任何行为，其正当性或合法性让你犹豫，务必要给我打个电话。不过，很有可能的是，一旦某个行动引起了这样的犹豫，就说明它已经太靠近红线，应该放弃。球场的中心区域有足够多的钱可赚。如果某个行为是否接近红线存疑，那就假定它已经出界，忘掉它。

与此相应，如果出现任何重大坏消息，请立刻通知我。我能处理坏消息，但我不喜欢等它积压发酵之后再来收拾。不愿立即直面坏消息，正是导致所罗门公司的问题从一个本可轻松解决的小麻烦，演变成几乎让一家拥有 8000 名员工的公司倒闭的灾难。

今天在伯克希尔，一定有人在做一些你我一旦知晓就会感到不悦的事。这不可避免：我们现在雇有超过 25 万名员工，这么多人在一整天里不发生任何不当行为的概率是零。但我们可以发挥重要作用，一旦嗅到哪怕最轻微的不当行为气味，就立即采取行动，以此来最大限度地减少此类活动。你们在这些问题上的态度，通过你们的言行表现出来，将是你们业务文化发展的最重要因素。文化，胜过规章手册，决定着一个组织的行为方式。

在其他方面，想跟我多谈谈工作中的事，或是少谈，随你们心意。你们每个人都以自己独特的风格，把业务经营得极为出色，不需要我插手帮忙。唯一需要事先获得我同意的事项是：退休后福利的任何调整，以及任何异常大额的资本支出或收购。

关于继任问题，我需要你们的帮助。我不是在盼着你们任何人退休，我希望你们都活到 100 岁。（至于查理，活到 110 岁。）不过，万一你们没能如愿，请给我写封信（如果你想的话可以寄到我家），推荐一下：如果你们今晚就丧失履职能力，谁应该在明天接管。这些信件除了我之外不会有第二个人看到，除非我不再担任 CEO，届时我的继任者将需要这些信息。请总结你们首选候选人的优势和劣势，以及你们可能想要纳入的任何备选人选。你们中的大多数人过去都参与过这项功课，其他人也曾口头提供过你们的想法。

不过，定期了解最新情况对我来说很重要，而如今我们旗下已经增加了这么多业务，我需要你们以书面形式提供想法，而不是靠我自己记在脑子里。当然，有些业务是由你们中的两人或多人共同管理的——比如布卢姆金家族、默施曼家族，以及应用承保公司的那对搭档等——这些情况就不用管这一条了。便条可以简短、随意、手写等，只要注明“巴菲特亲启”即可。

感谢你们在这件事上的配合，也感谢你们经营业务的方式，是你们让我的工作变得轻松。

WEB/db20

又及：还有一个小请求：请替我回绝所有关于演讲、捐款、以及出面与盖茨基金会沟通等诸如此类的提议。有时，这些希望你们充当中间人的请求会附上一句“问问也无妨”。如果你们直接说“不”，对你我来说都会更省事。另外，也请不必建议他们转而给我写信或打电话。76家企业，每家不时来上一句“我想他会对这件事感兴趣”，你就明白为什么果断、立即地说不更好了。