2009年伯克希尔·哈撒韦公司致股东的信

伯克希尔与标普500指数的业绩比较

年度变化百分比；括号表示负值。“相对结果”是前两列之差，单位为百分点。

原表注：数据按日历年度统计，以下情况除外：1965年和1966年均为截至9月30日的年度；1967年为截至12月31日的15个月。

从1979年起，会计准则要求保险公司按市价计量持有的权益证券，取代此前按成本与市价孰低计量的规定。本表中伯克希尔截至1978年的业绩已按新规则重述。除此之外，所有业绩均按最初报告的数字计算。

标普500指数的数据为税前收益，伯克希尔的数据为税后收益。如果伯克希尔这样的公司只是持有标普500指数，并计提相应税款，那么在指数上涨的年份，其业绩就会落后于指数；在指数下跌的年份，则会好于指数。日积月累，税收成本会使其累计业绩明显落后。

致伯克希尔·哈撒韦股份有限公司全体股东：

2009年，我们的净资产增加了218亿美元，A类股和B类股的每股账面价值均增长了19.8%。过去45年间（即现任管理层接手以来），账面价值从19美元增长至84,487美元，年复合增长率为20.3%。*

* 本报告中使用的所有每股数据均适用于伯克希尔A类股。B类股的数据为A类股数据的1/1500。

伯克希尔最近收购的伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF）为我们原有的约50万名股东至少带来了65,000名新股东1。对我多年的老搭档查理·芒格和我来说，让所有股东了解伯克希尔的运营、目标、局限与文化至关重要。因此，在每份年度报告中，我们都会重申指引我们的经济原则。今年的这些原则刊载于第89至94页，我恳请各位——尤其是新股东——读一读。数十年来，伯克希尔始终恪守这些原则，在我离开后，公司仍将长期如此。

在这封信中，我们还将回顾一些业务基础，既为BNSF的新伙伴提供一场“新生入学教育”，也为伯克希尔的老朋友们安排一次“复习课”。

如何衡量我们自己

我们对自身管理绩效的评估标准见对页的表格（原年报第2页）。从一开始，查理和我便坚信，在衡量我们已取得——或未取得——的成就时，应有一个合理且固定不变的标准。这样，我们就不会先看业绩之箭落在哪里，再忍不住围着它画上靶心。

选择标普 500 指数2作为基准并不难，因为股东只需持有一只指数基金，几乎不花什么费用，就能取得相同的表现。如果我们也只能做到这样，他们何必付钱给我们呢？

对我们而言，更困难的决定是如何衡量伯克希尔相对于标普 500 指数的进步。只用我们的股价变动来衡量，也有充分的理由。事实上，从较长期限来看，这是最佳的检验标准。但股价在一年与一年之间可能变化无常。即便长达十年的评估，也可能因衡量期初或期末高得或低得离谱的股价而严重失真。微软的史蒂夫·鲍尔默和通用电气的杰夫·伊梅尔特可以告诉你这个问题，他们接棒掌管公司时，股价都已高得令人眩晕。

衡量我们年度进展的理想标准，应是伯克希尔每股内在价值的变化。可惜，这一价值无法精确计算，因此我们退而求其次，使用一个粗糙的替代指标：每股账面价值。这个衡量办法也有缺陷，我们在第92页和第93页对此进行了讨论。此外，在大多数公司，账面价值往往低估内在价值，伯克希尔的情况无疑也是如此。整体而言，我们各项业务的价值远高于其账面记载的价值。而在我们至关重要的保险业务中，这一差距更是巨大。即便如此，查理和我相信，尽管我们的账面价值低于内在价值，它仍是追踪内在价值变化最有效的工具。以此标准衡量，正如本信首段所述，自1965财年开始，我们的账面价值年复合增长率已达20.3%。

需要说明的是，若我们选择市价作为标尺，伯克希尔的业绩会更好，自1965财年以来的股价年复合增长率为22%3。令人惊讶的是，这一细微的年复合增长率差异，导致整个45年期间股价涨幅达到801,516%，而账面价值增幅为434,057%（见第2页）。我们的股价表现更佳，是因为1965年时，伯克希尔的纺织资产盈利能力不足，股价低于账面价值，折价自有道理；而如今，我们拥有一流的企业，股价通常高于这些企业的账面价值。

概括而言，第 2 页的表格传达了三个信息，两个正面，一个极其负面。首先，从 1965—1969 年到 2005—2009 年，总共有41个滚动五年期4，每一期我们的账面价值增幅都超过标普 500 指数的增幅。其次，尽管在股市上涨的若干年份中，我们曾落后于标普 500 指数，但在该指数录得负回报的十一年里，我们始终比它表现得好。换句话说，我们的防守一直强于进攻，并且这种情况很可能会持续下去。

一大负面因素是，随着公司规模的扩大，我们的业绩优势已急剧缩水，这一令人不快的趋势注定将持续下去。确实，伯克希尔拥有众多出色的业务和一群真正杰出的经理人，独特的企业文化让他们能充分施展才干。查理和我相信，这些因素将推动我们持续取得优于平均的业绩。但是，庞大的资金规模本身就会像锚一样拖慢前进速度，我们未来的优势——如果还有的话——将仅为历史优势的极小一部分。

我们不做什么

很久以前，查理曾道出他最强烈的雄心壮志：“我只想知道我会死在哪里，这样我就永远不会去那个地方。”这句至理名言是受伟大的普鲁士数学家雅可比（Jacobi）的启发，雅可比曾建议用“反过来想，总是反过来想”来帮助解决难题。（我也可以报告，这种倒过来的办法用在不那么高深的地方也管用：把一首乡村歌曲倒着唱，你很快就会重新找回你的车子、房子和妻子。）

以下是我们如何在伯克希尔应用查理思路的几个例子：

• 查理和我回避那些我们无法评估其未来的业务，无论它们的产品多么令人兴奋。过去，人们不需要多少聪明才智就能预见到汽车业（在 1910 年）、航空业（在 1930 年）和电视制造业（在 1950 年）等行业的惊人增长。但这些行业后来也都经历了残酷的竞争，几乎所有进入者都被摧毁。即便活下来的，也往往伤痕累累。

  查理和我能清楚地看到某个行业将出现巨大增长，这并不意味着我们能判断其利润率及资本回报率，因为许多竞争对手都在争夺霸主地位。在伯克希尔，我们只做那些未来几十年的盈利前景看来还算能够预测的业务。即便如此，我们仍会犯下许多错误。

• 我们永远不会依赖陌生人的仁慈。“大而不能倒”并不是伯克希尔的退路。相反，我们会始终作好安排，让手头的流动资金远远超过任何可预见的现金需求。此外，众多不同业务源源不断的盈利，还会持续补充我们的流动资金。

  当金融体系在 2008 年 9 月骤停时，伯克希尔向金融体系提供流动资金和资本，没有向别人求援。在危机最严重的时刻，我们向企业界投入了155亿美元；若没有这些资金，相关企业就只能求助于联邦政府。其中，90 亿美元用于充实三家备受推崇、此前根基稳固的美国企业的资本——它们当时急需我们用真金白银投下信任票，一刻也等不得。剩下的 65 亿美元则用于履行我们为箭牌（Wrigley）收购提供融资的承诺，这项交易在当时一片恐慌的环境中得以顺利完成，未曾停顿。

  维持顶级的财务实力，我们付出了不小的代价。我们惯常持有的超过 200 亿美元的现金等价物资产，目前只能赚取微薄收益。但我们睡得安稳。

• 我们倾向于让旗下的众多子公司自主运营，不对它们加以监督或监控。这意味着我们有时会较晚察觉管理问题，有些经营和资本决策，假如当时征求过查理和我的意见，我们也不会同意。然而，大多数经理人都把这份自主权用得很好，像所有者一样经营，以此回报我们的信任。这种态度极其可贵，在大型机构中却难得一见。我们宁愿承受因少数糟糕决策带来的可见成本，也不愿承受因层层官僚体制导致决策过慢——或根本不做决策——而产生的那些多不胜数的隐性成本。

  收购 BNSF 后，我们现在拥有约 257,000 名员工和数以百计不同的业务单元。我们希望这两个数字都能继续增加，但我们绝不会让伯克希尔变成某种充斥着委员会、预算汇报会和多层级管理的庞然大物。相反，我们计划让旗下大中型企业各自独立经营，大部分决策都由一线经营者来作。查理和我将只专注于资本配置、管控企业风险、选择经理人并设定他们的薪酬。

• 我们不刻意讨好华尔街。那些根据媒体或分析师评论来买卖股票的投资者并不适合我们。相反，我们希望吸引这样的合伙人：他们了解伯克希尔，愿意长期投资，也认同我们的经营方针。如果查理和我要与几位合伙人一起创办一家小型企业，我们会寻找与我们步调一致的人，因为我们知道，共同的目标和共同的命运会造就所有者与经营者之间愉快的商业“联姻”。即使企业变得庞大，道理也一样。

  为了建立志同道合的股东群体，我们尽量把情况直接、充分地告诉股东。假如你我交换位置，我们想知道些什么，就把什么告诉你。此外，我们尝试在周末早些时候将季度和年度财务信息发布到互联网上，从而让你和其他投资者在休市期间有充足的时间，了解伯克希尔这些不同业务的情况。（有时，美国证券交易委员会的截止日期会迫使我们在周五以外的日子进行披露。）这些事情根本无法用几段话就充分概括，也很难写成记者有时想要的那种抢眼标题。

  去年就有一个例子，说明这种断章取义的报道会怎样误导人。在那封长达 12,830 个英文单词的年度信中，有这么一句话：“比如，我们确信2009年全年经济都会一塌糊涂，而且很可能还要持续很长时间——但这个结论并不能告诉我们股市会涨还是会跌。”许多新闻机构报道了——实际上，是大肆渲染了——这句话的前半部分，但对其结尾只字不提。我认为这是糟糕透顶的新闻报道：被误导的读者或观众很可能认为查理和我在预言股市将要下跌，可我们无论在这句话里，还是在别处，都明确说过，我们根本没有预测股市。任何被这些耸人听闻的标题误导的投资者都付出了沉重的代价：道指在发布那封信的当天收于 7,063 点，而年末则收于 10,428 点。

  有了几次这样的经历，你就能理解为什么我更希望我们之间的沟通保持尽可能的直接和完整。

让我们来谈谈伯克希尔旗下业务的具体情况。我们有四大主要经营板块，每个板块都有不同的资产负债和盈亏特点。因此，像财务报表中通常做的那样将它们合并列示，会妨碍分析。所以我们将把四块业务分开介绍，这也是查理和我看待它们的方式。

保险业务

我们的财产及意外险（P/C）保险业务一直是伯克希尔增长的引擎，并将继续如此。这块业务为我们创造了非凡的业绩。这些财产及意外险公司的账面价值，比有形净资产高出155亿美元，差额记在“商誉”科目下。然而，这些公司的价值远远超过其账面价值——下面关于财产及意外险行业经济模式的分析将告诉你原因。

保险公司先收保费，后付赔款。在某些极端情况下，比如部分工伤赔偿案件，赔款可能要持续支付数十年。这种“先收钱、后付款”的模式让我们手中留下了大笔资金——我们称之为“浮存金5”——这笔钱最终会流向他人。在此期间，我们可以用浮存金投资，为伯克希尔赚取收益。尽管保单不断到期、新增，赔案不断发生、结清，我们所持有的浮存金规模相对于保费收入而言却保持着惊人的稳定。因此，随着我们业务的增长，我们的浮存金也随之增长。

如果保费超过费用和最终赔款之和，我们就有了承保利润6，这部分利润会加到浮存金产生的投资收益上。这种组合让我们得以使用免费资金——更妙的是，别人还会倒贴钱给我们持有它。可惜，对这种美好结果的期盼引发了激烈竞争，竞争之激烈，使整个财产及意外险行业在大多数年份都出现了严重的承保亏损。实际上，这种亏损就是行业为持有浮存金而付出的代价。通常这种成本相当低，但在某些灾难频发的年份，承保亏损甚至会超过运用浮存金所得的全部收益。

以我或许有偏见的眼光来看，伯克希尔拥有全球最好的大型保险业务。至于管理者，我可以毫不犹豫地说，我们拥有最优秀的。我们的浮存金从1967年我们进入保险行业时的1600万美元，增长到2009年末的620亿美元。此外，我们现在已经连续七年实现承保利润。我相信，在未来大多数年份——当然不是所有年份——我们很可能会继续保持承保盈利。如果我们做到这一点，我们的浮存金将是零成本的，就像有人把620亿美元存放在我们这里，我们可以拿它来为自己的利益进行投资，而无需支付利息。

让我再次强调，不能指望整个财产及意外险行业都获得零成本浮存金：在大多数年份，保费收入不足以覆盖索赔和费用。因此，该行业的有形净资产整体回报率几十年来远远落后于标普500的回报率。伯克希尔之所以拥有出色的经济效益，仅仅是因为我们有一些出色的管理者在经营一些不寻常的业务。我们的保险首席执行官们值得你们感谢，他们为伯克希尔的价值增加了数百亿美元。我很高兴向你们介绍这支全明星队伍。

我们先从盖可（GEICO）说起，你们都了解它，因为它每年有8亿美元的广告预算（几乎是汽车保险领域第二大广告投放者的两倍）。盖可由托尼·奈斯利（Tony Nicely）管理，他18岁就加入了公司。现在66岁的托尼仍然每天跳着踢踏舞去上班，就像79岁的我一样。我们都为自己能从事自己热爱的工作而感到幸运。

盖可的客户也很喜欢这家公司。证据如下：自伯克希尔1996年取得盖可控制权以来，其市场份额从2.5%上升到8.1%，也就是净增了700万名保单持有人。或许他们联系我们是因为觉得我们的壁虎很可爱，但他们买我们的保险，是因为能省下一大笔钱。（或许你也能省下钱；请拨打1-800-847-7536或访问www.GEICO.com。）他们留在我们这儿是因为他们既喜欢我们的服务，也喜欢我们的价格。

伯克希尔分两个阶段收购了盖可。在1976-1980年间，我们以4700万美元买下了该公司约三分之一的股票。此后多年，该公司大量回购自己的股票，使得我们的持股比例在没有追加买入的情况下升至约50%。然后，在1996年1月2日，我们以23亿美元现金收购了盖可剩余的50%股权，大约是我们最初购入成本的50倍。

一个华尔街的老笑话与我们的经历颇为相似：

客户：谢谢你让我在5块钱的时候买了XYZ股票。我听说它涨到18块了。

经纪人：是的，这才刚刚开始。实际上，这家公司现在发展得如此之好，它在18块时比您当初购买时还要划算。

客户：该死，我就知道我该等等再买。

2010年，盖可的增长可能会放缓。由于汽车销售低迷，美国的汽车注册量实际上有所下降。此外，高失业率导致越来越多的司机无保险驾驶。（这在几乎所有地方都是违法的，但如果你丢了工作又还想开车……）然而，我们“低成本生产商”的地位，肯定会在未来给我们带来显著的增长。1995年，盖可是美国第六大汽车保险公司；现在我们排名第三。公司的浮存金从27亿美元增长到96亿美元。同样重要的是，在伯克希尔持有盖可的14年中，有13年它实现了承保利润。

我在1951年1月第一次拜访盖可时，就兴奋不已，当时我还是个20岁的学生。多亏了托尼，我今天甚至更加兴奋。

1985年的一个星期六7，伯克希尔发生了一件极其重要的事。阿吉特·贾因（Ajit Jain）走进了我们在奥马哈的办公室，我立即意识到我们找到了一位超级巨星。（他是被迈克·戈德堡发现的，迈克如今已荣升为“圣迈克”。）

我们随即让阿吉特负责国民赔偿保险公司（National Indemnity）规模较小且举步维艰的再保险业务。多年来，他将这块业务打造成了保险界独一无二的巨擘。

阿吉特的团队如今只有30人，却在多个保险领域创下了交易规模纪录。他承接的保险业务，赔偿限额高达数十亿美元；全部风险都由自己承担，不分保给其他保险公司。三年前，他从劳合社（Lloyds）接手了巨额负债，从而使劳合社得以理清与27,972名参与者（“names”）之间的关系；这些参与者承保的问题保单，曾威胁到这家有322年历史的机构的生存。仅这一份合同，保费就高达71亿美元。2009年，他谈成了一份寿险再保险合同，未来五十年左右可能为我们带来500亿美元的保费。

阿吉特的业务与盖可（GEICO）恰恰相反。在盖可，我们拥有上百万份小额保单，大部分年年续保。阿吉特承保的保单数量相对较少，且构成每年都会发生显著变化。全世界都知道，当有超大、非常规的风险需要投保时，找他就对了。

如果查理、我和阿吉特同在一条沉船上，而你只能救我们其中一人，请游向阿吉特。

我们的第三支保险主力是通用再保险（General Re）8。几年前，这家公司曾麻烦缠身；现在，它已成为我们保险皇冠上一颗闪亮的宝石。

在塔德·蒙特罗斯（Tad Montross）的领导下，通用再保险在2009年取得了出色的承保业绩，而且每收取一美元保费，就能为我们带来格外多的浮存金。除了通用再保险的财产及意外险业务，塔德及其同事还在不断壮大寿险再保险业务。

去年，通用再保险终于获得了科隆再保险（Cologne Re）100%的股权。自1995年起，科隆再保险就是我们全球布局的关键一环，尽管当时只是部分持股。塔德和我将于九月访问科隆，感谢其管理层为伯克希尔做出的重要贡献。

最后，我们还拥有一批较小的公司，它们大多专注于保险业的某些特殊领域。总体上，它们一直保持盈利，如下表所示，它们为我们提供了可观的浮存金。查理和我珍视这些公司及它们的管理者。

以下是我们财产及意外险和寿险业务四个板块的业绩记录：

单位：百万美元。

现在，我要做一个痛苦的坦白：去年，你们的董事长亲手结束了一项赔了大钱的生意，而这场惨败也完全是他一手造成的。

多年来，我一直琢磨着，还能向数百万忠实的盖可客户卖些什么。不幸的是，我终于想到了一个自以为高明的主意：发行我们自己的信用卡。我推断，盖可的保单持有人很可能是信用良好的客户，如果我们推出一款有吸引力的卡，他们很可能愿意来办。生意倒是做成了，可来的并不是我们想要的客户。

我们信用卡业务的税前损失累计达到约630万美元，直到我如梦初醒。随后，我们以面值的55%出售了9800万美元的问题应收款组合，又额外损失了4400万美元9。

需要强调的是，盖可的管理层从未对我的想法表现出热情。他们警告我，我们吸引来的恐怕不是盖可最好的客户，而是——这么说吧——另一头的那些。我委婉地表示，自己年纪更大，见识也更多。

我只是更年长了。

受监管公用事业

伯克希尔持有中美能源控股公司 89.5% 的权益，该公司经营多项公用事业。其中规模最大的是：（1）约克郡电力和北方电力，为 380 万终端用户提供服务，是英国第三大配电企业；（2）中美能源公司，主要为爱荷华州的 72.5 万电力用户提供服务；（3）太平洋电力和落基山电力，为西部六个州约 170 万电力用户提供服务；以及（4）克恩河和北方天然气管道，输送美国约 8% 的天然气。

中美能源公司有两位出色的经理人，戴夫·索科尔和格雷格·阿贝尔。此外，我的老朋友沃尔特·斯科特及其家族在公司持有重要股权。无论参与什么生意，沃尔特总能贡献非凡的商业智慧。与戴夫、格雷格和沃尔特共事十年，让我更加确信自己当初的判断：伯克希尔不可能找到更好的合作伙伴了。他们真是一支梦之队。

稍显不搭的是，中美能源公司还拥有美国第二大房地产经纪公司——美国家居服务公司。这家公司通过 21 个本地品牌公司运营，拥有 16,000 名经纪人。尽管去年对房屋销售而言又是一个糟糕的年头，美国家居服务公司仍赚取了微薄利润。它还收购了芝加哥的一家公司。今后只要价格合理，遇到优质的经纪公司，它还会继续收购。十年后，美国家居服务公司很可能比现在大得多。

以下是一些关于中美能源公司运营的关键数据：

* 由1.75亿美元解约费和9.17亿美元投资利润组成。

** 包括伯克希尔赚取的利息（扣除相关所得税后），2009年为3800万美元，2008年为7200万美元。

我们受监管的电力企业，大多在服务区域内独家经营，与当地用户相互依存。这些用户依赖我们提供一流的服务，并为他们未来的需求进行投资。发电设施和主要输电设施，从审批到建成都需要很长时间，因此我们必须具备远见。反过来，我们期待我们的公用事业监管机构（代表我们的客户行事）允许我们为满足未来需求而投入的巨额资本，获得恰当的回报。除非我们履行好自己的职责，否则我们也不应指望监管机构履行他们的承诺。

戴夫和格雷格确保我们做到这一点。全国性研究机构始终将我们的爱荷华及西部公用事业公司排在行业前列或接近榜首。同样，在一家名为马斯蒂奥（Mastio）的公司评出的全美43条管道中，我们的克恩河管道（Kern River）和北方天然气管道（Northern Natural）并列第二。

此外，我们继续向这些业务投入巨额资金，不仅是为未来做准备，也是为了使它们更环保。自从十年前收购中美能源公司以来，它从未派发过股息。相反，我们将盈利用于改善和扩展我们在各个服务辖区的资产。一个突出的例子是，在过去三年里，我们的爱荷华及西部公用事业公司盈利25亿美元，而同期在风电设施上投入了30亿美元。

中美能源一直履行自己在社会契约中的责任，可喜的是，社会也作出了相应回报：除了极少数例外，我们的监管机构都及时准许我们不断追加的必要资本投入获得合理回报。展望未来，我们会竭尽全力，按当地的期望提供服务。我们相信，投入的资金也会因此获准取得应有的回报。

早年，查理和我回避像公用事业这样的资本密集型企业。的确，对所有者而言，至今最好的生意仍然是那些资本回报率高，且增长只需极少增量投资的生意。我们幸运地拥有一些这样的生意，并且我们乐意收购更多。不过，考虑到伯克希尔将产生日益增多的现金，如今我们相当愿意进入那些经常需要巨额资本支出的行业。我们只要求有合理的把握，新增资本投入能取得不错的回报。如果我们的预期得以实现——我们相信会的——伯克希尔不断增多的这些良好乃至卓越的企业，将在未来几十年里产生高于平均水平，但肯定不是惊人的回报。

应当指出，我们的BNSF铁路业务具有某些与我们电力公用事业相似的重要经济特征。在这两种情况下，我们提供的基本服务，无论现在还是未来，对我们的客户、我们服务的社区乃至整个国家的经济福祉都至关重要。两者都需要在未来几十年进行远远超过折旧额的巨额投资。两者也都必须提前做长远规划，以满足预计将超过以往的需求。最后，两者都需要明智的监管者，就准许的回报率提供确定性，这样我们才能有信心地进行为维护、更新和扩建资产所必需的巨额投资。

我们认为，公众与我们的铁路企业之间也有一份“社会契约”，与公用事业一样。如果任何一方逃避其义务，双方都不可避免地将遭受损失。因此，契约的双方都应——我们相信也会——理解，以鼓励对方良好行为的方式行事，对彼此都有好处。没有一流的电力和铁路系统，我们的国家很难发挥出应有的经济潜力。我们会尽到自己的责任，确保国家拥有这样的系统。

未来，BNSF 的业绩将归入本报告的“受监管公用事业”部分。除了两者具有相似的基础经济特征外，它们都适宜使用大量无需伯克希尔担保的债务。两者都将留存大部分盈利。无论景气好坏，两者都将赚取并投入巨额资金，但铁路业务的周期性会更强。总体而言，我们预计，随着时间推移，这一受监管板块的盈利会大幅增长；不过，为此还要追加数百亿——没错，数百亿——美元的权益资本。

制造、服务和零售业务

伯克希尔这一板块的业务五花八门。不过，我们还是先看整个板块的汇总资产负债表和利润表。

资产负债表：2009年12月31日（单位：百万美元）

利润表（单位：百万美元）

上述经营费用包含的折旧费用为：2009年1,422，2008年1,280，2007年955（单位：百万美元）。

* 不含收购会计调整。

这一板块业务各异，但几乎都在2009年的严重衰退中受到不同程度的影响。麦克莱恩是一个重要的例外。它向数千家零售门店配送日用品、糖果及非食品类商品，沃尔玛是其最大客户，规模远超其他客户。

在格雷迪·罗齐尔（Grady Rosier）的带领下，麦克莱恩的税前利润创下3.44亿美元的纪录。不过，相对于高达312亿美元的销售额，这也只是每卖出1美元的货，赚到略多于1美分。麦克莱恩使用大量实物资产——几乎全是自有资产——包括3,242辆拖车、2,309辆牵引车和55个总面积达1,520万平方英尺的配送中心。然而，麦克莱恩最重要的资产，还是格雷迪。

我们旗下还有多家公司，在销售额萎缩的情况下依然实现了利润增长，这向来是卓越管理能力的体现。以下是做到这一点的首席执行官们：

旗下那些受工业低迷影响较大的企业中，马蒙集团和伊斯卡的表现都相当不错。弗兰克·普塔克（Frank Ptak）管理的马蒙集团实现了13.5%的税前利润率，创下历史新高。尽管公司销售额下降了27%，但弗兰克注重成本管控，减轻了盈利下滑的幅度。

没有什么能阻挡位于以色列的伊斯卡——无论是战争、衰退还是竞争对手。全球另外两家领先的小型切削刀具供应商都经历了非常艰难的一年，两家在一年中的大部分时间都在亏损。伊斯卡的业绩虽比2008年大幅下滑，却始终保持盈利。同时，它还在整合新收购的日本大型企业泰珂洛——去年我已向诸位介绍过这家公司。制造业一旦回暖，伊斯卡就会再创新纪录。其杰出的管理团队——埃坦·韦特海默、雅各布·哈帕兹和丹尼·戈德曼——将确保这一点。

我们旗下所有与住宅和商业建筑相关的业务，在2009年都遭受了重创。萧氏（地板）、约翰斯·曼维尔（保温材料）、阿克米砖业（制砖）和迈特克（建筑构件）的税前利润合计为2.27亿美元，相较于2006年建筑活动高涨时的12.95亿美元，下降了82.5%。尽管这些业务的竞争地位依然稳固，但它们目前仍在底部徘徊。

去年伯克希尔的主要问题出自奈特杰航空，这是一家提供公务机部分所有权的航空业务。多年来，奈特杰航空成功确立了行业龙头地位，其机队价值远超三大主要竞争对手之和。总体而言，我们在这个领域的统治地位依然无人能撼动。

然而，奈特杰航空的经营状况却是另一回事。在我们拥有这家公司的11年里，它累计录得1.57亿美元的税前亏损。此外，公司的债务已从收购时的1.02亿美元激增至去年4月的19亿美元。如果没有伯克希尔对这些债务的担保，奈特杰航空早已无法继续经营。显然，让奈特杰航空落到这步田地，是我辜负了诸位。好在有人把我救了出来。

经营壮大了中美能源的戴夫·索科尔才干过人。去年8月，他出任奈特杰航空的CEO。他的领导带来了翻天覆地的变化：债务已降至14亿美元，而且，在经历了2009年高达7.11亿美元的惊人亏损后，公司现已实现稳固盈利11。

最重要的是，戴夫作出这些改变，丝毫没有降低奈特杰航空一流的安全和服务标准。这是前任CEO、飞机部分所有权行业的开创者里奇·桑图利一直坚持的标准。戴夫和我都有切身利益，要把这些标准守住：我们和各自的家人出行，几乎都乘坐奈特杰航空，许多董事和经理也一样。我们谁也没有专机或专属机组。我们与其他机主享受完全相同的待遇，使用个人合约时，支付的价格也与大家一样。简而言之，我们“吃自己做的饭”。在航空业，没有比这更有力的证明了。

金融与金融产品

在这一领域，我们最大的业务是克莱顿住宅公司，它是美国模块化和预制房屋的领先制造商。克莱顿并非一开始就是行业第一：十年前，三大领先制造商是弗利特伍德、冠军住宅和奥克伍德，它们合计占了行业总产量的44%。这三家后来都破产了。与此同时，行业总产量从1999年的38.2万套，下降到了2009年的6万套。

这个行业陷入困境，有两个原因。第一个原因，如果美国经济想要复苏，我们就得忍受：新屋开工量（含公寓）的下降。2009年，新屋开工量为55.4万套，是我们有数据的50年来的最低水平。乍听矛盾，这其实是个好消息。

几年前，当新屋开工量——即供给端——每年约200万套时，人们认为这是个好消息。但每年新组成的家庭——也就是需求端——只有约120万户。几年的供需失衡之后，毫不奇怪，这个国家最终积压了过多的房子。

有三种方法可以解决这种库存积压：（1）炸掉大量房子，这类似于“现金换旧车”计划中对汽车的销毁策略；（2）加快家庭组建，比如鼓励青少年同居，这个办法想必不愁没人报名；或是（3）将新屋开工量降至远低于家庭组建数的水平。

我们的国家明智地选择了第三种方案，这意味着一年左右，除高价房和某些过度建设特别严重的地区外，住宅问题应基本成为过去。当然，房价将远低于“泡沫”时期的水平，但每有一个卖家（或贷款人）因此受损，就会有一个买家受益。事实上，许多几年前买不起合适住房的家庭，泡沫破裂之后，反倒发现自己买得起了。

预制房屋行业陷入困境的第二个原因，纯属行业特有：工厂预制房的抵押贷款利率，比现场建造的房屋高得多，让前者很吃亏。读下去之前，我得强调一个显而易见的事实：这件事涉及伯克希尔自己的利益，所以请格外审慎地看待下面的评论。不过，尽管有此提醒，我还是想解释一下，为什么这种利率差异会给大量美国低收入人群和克莱顿都带来麻烦。

住宅抵押贷款市场由政府规则主导，主要通过FHA（联邦住房管理局）、联邦住房贷款抵押公司（房地美）和联邦国民抵押贷款协会（房利美）发挥作用。它们的贷款标准具有决定性影响，因为它们提供担保的抵押贷款通常可以被资产证券化，实质上转变为美国政府的债务。目前，符合这些担保条件的传统现场建造房屋买家，能够以大约5.25%的利率获得30年期贷款。此外，美联储近期大规模购买了这些抵押贷款，此举也有助于将利率维持在极低水平。

相比之下，极少有工厂预制房符合机构担保抵押贷款的条件。因此，一位资质良好的工厂预制房买家，必须为其贷款支付大约9%的利率。对于全款现金购房者，克莱顿的房屋很划算。然而，如果买家需要抵押贷款融资——当然，大多数买家都需要——融资成本的差异往往会抵消工厂预制房的价格优势。

去年，我曾告诉过各位，为什么我们的买家——通常收入不高——还款表现却这么好。他们买房的态度至关重要：买来是为了住，不是为了转卖或再融资。因此，我们的买家通常会根据经核实的收入来办理还款额相匹配的贷款（我们不做“骗子贷款”12），并盼着有一天还清贷款，把抵押合同一把火烧掉。如果他们失业、出现健康问题或离婚，我们自然会看到违约。但他们很少仅仅因为房价下跌就弃房而去。即便在今天，尽管失业问题日益严重，克莱顿的贷款拖欠和违约率仍保持在合理水平，不会给我们造成重大问题。

我们一直在努力为更多客户争取与现场建造房屋类似的贷款待遇。但迄今为止，我们只取得了象征性的成功。因此，许多收入不高、行事负责的家庭，就因为工厂预制房贷款利率更高、月供太重，不得不放弃买房。如果不扩大低成本融资的适用范围，让所有满足首付和收入标准的人都能获得这类融资，那么预制房屋行业似乎注定步履艰难且不断萎缩。

即使在这种情况下，我依然相信克莱顿未来几年将能盈利，只是盈利会远低于本来能够达到的水平。我们没有比 CEO 凯文·克莱顿更优秀的经理人了，他对待伯克希尔的利益就像对待自己的利益一样。我们的产品一流、价格低廉，并且还在不断改进。此外，我们将继续利用伯克希尔的信用来支持克莱顿的抵押贷款计划，因为我们深信该计划稳健。即便如此，伯克希尔也无法以接近政府机构的利率借入资金。这一劣势将限制我们的销售，既损害克莱顿，也让无数希望拥有便宜住房、本该有机会的家庭受损。

在下表中，克莱顿的收益已扣除其为使用伯克希尔信用而支付给母公司的费用。这笔费用在伯克希尔金融业务一端，作为等额收入计入“其他收入”。这笔成本和收入在2009年为1.16亿美元，2008年为9200万美元。

该表格还说明了我们的家具（科特）和拖车（埃克斯特拉）租赁业务受到经济衰退的打击有多么严重。尽管它们的竞争地位依旧稳固，但我们至今尚未看到这些业务出现任何反弹。

税前收益（单位：百万美元）

* 包括伯克希尔因克莱顿使用其信用而收取的费用：2009年为1.16亿美元，2008年为9200万美元。

2009年底，我们取得了伯卡迪亚商业地产抵押贷款公司（前身为凯普马克，Capmark）50%的股权，该公司是美国第三大商业地产抵押贷款服务商。除了管理一个规模达 2,350 亿美元的贷款组合13外，该公司还是重要的贷款发起机构，在全国设有 25 个办事处。尽管商业地产在未来几年将面临严峻挑战，但从长远看，伯卡迪亚仍有很大的发展机会。

我们在这项业务中的合伙人是卢卡迪亚，由乔·斯坦伯格（Joe Steinberg）和伊恩·卡明（Ian Cumming）经营。几年前，伯克希尔曾与他们联手收购了陷入困境的金融公司菲诺瓦，那次合作非常愉快。在处理那起收购案时，乔和伊恩做的工作远比他们按份应做的多，这种安排是我一向鼓励的。自然，当他们打电话邀我再次合作收购凯普马克时，我欣然同意。

我们当时的首次合作项目也取名伯卡迪亚。所以，我们就把这次的项目称作“伯卡迪亚之子”吧。也许将来有一天，我还会在信里和你们聊起“伯卡迪亚之孙”。

投资组合

下表列示的是截至年底市值超过 10 亿美元的普通股投资。

2009年12月31日

* 这里列示的是我们的实际买入价，也是税务成本基础。在少数情况下，由于按规定进行了账面调增或减记，按GAAP确认的“成本”有所不同。

此外，我们还持有陶氏化学、通用电气、高盛、瑞士再保险和箭牌的非公开交易证券。这些投资的总成本为 211 亿美元，账面价值为 260 亿美元。我们是在过去 18 个月内作出这五笔投资的。除了可能带来的巨额股权收益，这些投资每年还能为我们带来总计21亿美元的股息和利息。最后，我们在年末还持有 BNSF 76,777,029 股（占比 22.5%），当时以每股85.78美元入账。后来，我们收购了整家公司，这些股份也就并入其中。

2009 年，我们最大规模的卖出操作发生在康菲石油、穆迪、宝洁和强生这几只股票上（其中强生的卖出发生在我们于当年早些时候增加持仓之后）。查理和我都认为，未来所有这些股票都很有可能以更高的价格交易。我们在 2009 年初卖出部分股票，为买入陶氏化学和瑞士再保险的证券筹集资金；并在年底再次卖出，为收购 BNSF 做准备。

我们去年告诉过你们，当时公司债券和市政债券市场出现了极不寻常的状况，这些证券相对于美国国债便宜得离谱。我们也确实买了一些，但我本该买得多得多。大机会并不常有。当天上掉金子时，要拿桶去接，而不是顶针。

2008年年初，我们持有443亿美元现金等价物，自那以后我们又留存了170亿美元的经营收益。然而，到2009年底，我们的现金降至306亿美元（其中80亿美元已指定用于收购BNSF）。在过去两年的混乱中，我们投入了大量资金。这对投资者来说是一段理想时期：恐惧的氛围是投资者最好的朋友。那些非要等评论员乐观起来才投资的人，会为这份毫无意义的安心付出高昂代价。

归根结底，投资成败取决于两件事：你通过股市买下一家企业的一小部分时付了多少钱，以及这家企业在之后一二十年赚了多少钱。

去年我花了大量篇幅讨论我们的衍生品合约，当时这些合约引发了争议，也招来了误解。相关讨论可在www.berkshirehathaway.com查阅。

自那以后，我们只对少数仓位做了调整。一些信用合约已经结束。大约10%的股票看跌期权合约条款也有所改变：期限缩短，行权价大幅降低。这些修改没有涉及现金收付。

去年谈到的几点，值得再说一遍：

1. 虽然没有十足把握，但我预计，即使不计入它们为我们提供的大量浮存金所带来的投资收益，我们的衍生品合约在存续期内总体上也会为我们带来利润。我们的衍生品浮存金——未包含在我先前描述的620亿美元保险浮存金之内——在年底约为63亿美元14。

2. 我们的合约中，只有极少数合约存在要求我们提供抵押品的情形。在去年股市和信用市场的最低点，我们被要求提供的抵押品金额为17亿美元，仅占我们所持衍生品相关浮存金的一小部分。顺便提一下，当我们确实提供抵押品时，抵押出去的证券所产生的收益，仍然归我们。

3. 最后，这些合约的账面价值会大幅波动，大家应有心理准备。波动会极大地影响我们公布的季度收益，却不影响现金或投资持仓。2009年就是如此。以下是去年我们报告收益中包含的衍生品估值所带来的税前季度损益：

正如我们解释过的，这些剧烈的波动既不会让查理和我感到欣喜，也不会困扰我们。当我们向你们报告时，我们会继续将这些数字单独列出（正如我们处理已实现投资收益和损失那样），让你们更清楚地看见各项经营业务赚了多少钱。我们很高兴持有现在的这些衍生品合约。迄今为止，我们运用它们提供的浮存金，已经赚取了可观的收益。我们也预计在合约存续期内能赚取更多的投资收益。

我们长期以来一直投资于查理和我认为定价错误的衍生品合约，就像我们试图投资于定价错误的股票和债券一样。事实上，我们早在1998年初就首次向你们报告我们持有此类合约。当合约带来极高的杠杆风险、交易对手风险，或两者兼有时，衍生品才会给参与者乃至全社会带来危险——正如我们早就警告过的，这种危险可能具有爆炸性。在伯克希尔，这样的事情没有发生过——将来也不会发生。

我的职责就是让伯克希尔远离这类问题。查理和我都认为，CEO 绝不能将风险控制工作委派他人。这件事太重要了。在伯克希尔，所有衍生品合约，除了少数子公司（如中美能源公司）的业务相关合约以及通用再保险一些规模不大、正在逐步了结的存量合约外，从订立到持续监控，都由我亲自负责。如果伯克希尔哪天陷入困境，那一定是我的错，绝不会因为风险委员会或首席风险官的误判。

在我看来，一家大型金融机构的董事会若不坚持让CEO对风险控制承担全部责任，就是严重失职。如果CEO没有能力胜任这项工作，他应该另谋高就。如果他在这项工作上失败——进而需要政府动用资金或提供担保来干预——他和董事会都应为此承担沉重的财务后果。

过去几年，美国一些最大的金融机构被搞垮了，责任不在股东，后果却由他们承担。在大多数失败案例中，他们持股价值的90%甚至更多都化为乌有。仅在过去两年最大的四场金融灾难中，这些股东合计就损失了超过5000亿美元。说这些所有者被“救助”了，简直是对这个词的嘲弄。

然而，那些出问题的公司的CEO和董事们，大多安然无恙。他们监管不当导致的灾难可能让个人财富有所缩水，但他们依然过着优渥的生活。真正需要改变的，正是这些CEO和董事的行为：如果他们因鲁莽行事而损害了机构和国家的利益，就应该付出沉重的代价——这个代价不能由他们损害的公司来补偿，也不能由保险来买单。多年来，CEO和许多董事已经拿到过分丰厚的报酬，“胡萝卜”吃了不少；现在，聘用条件里也该有几根真正有分量的“大棒”了。

难以忽视的真相（董事会过热）

去年，我们的子公司进行了一些小规模的“补充型”现金收购，但我们与 BNSF 的巨额交易要求我们增发约95,000股15伯克希尔股票（按A类股折算），相当于之前总股本的6.1%。查理和我对于发行伯克希尔股票这件事的兴致，大概跟做肠镜检查差不多。

我们反感的原因很简单。如果按当前市价，我们压根儿不会考虑把整个伯克希尔卖掉，那我们究竟为什么要以同样不合理的价格，通过发行股票去合并一家公司，从而“卖掉”公司很大一部分呢？

在评估一项换股收购方案时，目标公司的股东会关注收到的股票按市价能值多少钱，这完全可以理解。但他们也希望，换回的东西配得上自己交出股份的内在价值。如果潜在收购方的股价低于其内在价值，收购方就不可能在一笔全股票交易中做出明智的买卖。你根本不可能用价值被低估的股票，去换取价格已充分反映价值的股票，而不损害自己股东的利益。

不妨设想一下，有A公司和B公司，规模相当，每股业务的内在价值都是100美元。但是，两家公司的股价都只有80美元。A公司的CEO志得意满却脑子不太灵光，他提出用1.25股A公司股票去换1股B公司股票，并正确地告诉董事们，B公司每股价值100美元。但他却不会解释，他给出的对价，将让A公司股东付出125美元的内在价值16。如果董事们的数学也不太行，放行了这笔交易，那么B公司股东最终将拥有合并后公司总资产的55.6%，而A公司股东拥有44.4%。必须指出，在这场荒谬交易中并非每个A公司的人都是输家。它的CEO现在管理着一家规模两倍于以往的公司，而在这个世界上，规模往往与声望和薪酬成正比。

但如果收购方的股票被高估，拿它当货币来买东西，对收购方就有利了。正因如此，股市各板块的泡沫总是会引发狡猾的推销者接连发行股票。按他们股票的市值来算，他们可以承受过高的收购价格，因为他们实际用的是假币。用这种虚高的股票换取实在资产的收购，时有发生，20世纪60年代末的这类伎俩尤其令人不齿。事实上，某些大公司就是靠这种方式建立起来的。（当然，参与各方从来不会公开承认事实，但私下的窃笑并不少见。）

在我们收购 BNSF 的交易中，卖方股东将我们给出的对价算作每股100美元，这完全合理。但我们的成本略高，因为100美元中有40%是以我们的股票支付的，而查理和我认为我们的股票价值高于其市值。幸运的是，我们早已用现金在市场上买入了大量 BNSF 股票。因此，合在一起算，只有约30%的总成本是用伯克希尔股票支付的17。

最终，查理和我认为，这次收购给了我们一个机会：把220亿美元现金投进一家我们看得懂、也愿意长期持有的企业。这足以抵消用股票支付30%对价的不利之处。这笔交易还有一个额外的好处，那就是公司由马特·罗斯管理，我们信任并钦佩他。未来多年，我们还可以继续投入数十亿美元，取得合理回报，这也很合我们的心意。但最终这仍是个难以取舍的决定。如果我们当时需要用更多股票来完成收购，那这交易实际上就毫无意义了。那样，我们付出的就会比得到的还多。

我参加过数十次讨论收购事项的董事会会议，会上董事们常常听取收费高昂的投资银行家（难道还有不贵的吗？）的意见。无一例外，这些银行家都会给董事会一份对收购标的公司的详细估值报告，重点是解释为什么它的价值远超其市价。然而，在我五十多年的董事生涯中，我从未听过投资银行家（或者公司管理层！）讨论我们拿去支付的东西究竟值多少钱。每当一笔交易涉及发行收购方股票时，他们只是简单地用市值来衡量支付成本。可是，假如反过来，有人要收购这家收购方公司，他们就会说：它的股价低得荒谬，完全不能体现真实价值。

如果收购准备用股票付款，董事们又要听取顾问意见，在我看来，想让讨论理性、全面，只有一个办法：再请一位顾问，专门陈述反对收购的理由，而且只有交易未能达成，他才能拿到顾问费。舍此猛药，我们对聘用顾问的建议依然是：“别问理发师你需不需要理发。”

我忍不住要讲一个发生在很久以前的真实故事。我们曾持有一家经营良好的大型银行的股票，几十年来，法律一直禁止它收购其他银行。最终，法律被修改，我们的银行立即开始物色潜在的收购对象。不出所料，它的管理者们——一群为人不错、业务能干的银行家——开始表现得像刚发现异性存在的十几岁男孩。

他们很快盯上了一家规模小得多的银行，对方同样经营有方，在权益回报率、利差、贷款质量等方面也有类似的财务特征。我们持股的这家银行股价不高（这也是我们当初买入的原因），徘徊在账面价值附近，市盈率非常低。然而，那家小银行的所有者却正受到该州其他大银行的追捧，坚持要价接近账面价值的三倍。更何况，他要的是股票，不是现金。

自然，我们这边的人屈服了，同意了这笔摧毁价值的交易。“我们需要证明我们还在牌桌上。再说了，这只是一笔小交易。”他们辩解道，仿佛只有会给股东造成重大损失的交易，才值得放弃。查理当时的反应是：“难道因为弄脏我们草坪的狗是只吉娃娃，而不是圣伯纳犬，我们就该鼓掌叫好吗？”

小银行的卖方——人家可不傻——在谈判最后又提了一个要求。他大致是这么说的，当然原话可能比我写的要委婉些：“合并完成后，我将成为你们银行的大股东，这笔资产将占我个人净值的很大一部分。所以，你得向我保证，以后再也不做这么蠢的交易了。”

没错，合并完成了。小银行的老板更富了，我们更穷了，而大银行的管理层——银行现在更大了——从此过上了幸福的生活。

年会

我们估计去年约有35,000人参加了年会（相比之下，1981年只有12人——没有少写零，确实是12人）。随着我们的股东人数大幅增长，我们预计今年会更多。因此，我们不得不调整一些惯常安排。不过，欢迎各位来参加的热情，一点不会变。查理和我喜欢见到你们，回答你们的问题，而且——最棒的是——看着你们在我们的企业里大买特买。

今年的会议将于5月1日（周六）举行。和往常一样，奎斯特中心的大门将在早上7点开启，新版伯克希尔短片将在8:30放映。9:30我们将直接进入问答环节，该环节（中间在奎斯特中心的摊位处午餐休息）将持续至下午3:30。短暂休息后，查理和我将于3:45召开年度股东大会。如果你决定在白天问答环节中离开，请在查理讲话时离场。（动作要快；他说话言简意赅。）

离场的最佳理由，当然是去购物。为方便大家购物，我们会在紧邻会场的194,300平方英尺展厅里，摆满伯克希尔数十家子公司的产品。去年你们尽了本分，大部分摊位都创下了销售纪录。但你们还能做得更好。（友情提醒：如果我发觉销售滞后，我会很烦躁，然后把出口锁上。）

GEICO 将设立一个展位，由来自全国各地的多位顶尖顾问坐镇，他们都准备为您提供汽车保险报价。在大多数情况下，盖可能给您股东折扣（通常是8%）。我们经营的51个辖区中，有44个允许提供这一特别优惠。（补充一点：如果您同时符合其他折扣条件，比如某些团体折扣，本折扣不能与之叠加。）请带上您现有保险的详细信息，看看我们能否为您省钱。我相信，我们至少能帮你们当中50%的人省下钱。

别忘了去书虫书店。那里将提供超过30种图书和DVD，其中包括我两个儿子的新书：霍华德的《脆弱》（Fragile），书中以大量照片和文字，记录世界各地人们艰难的生活；以及彼得的《生活由你创造》（Life Is What You Make It）。我姐姐多丽丝的传记也将在此首次推出，讲述她非凡的慈善事业，凑成我们家的“三部曲”。同时还有《穷查理宝典》，讲述我搭档的故事。这本书堪称出版界的奇迹——从不打广告，却年复一年通过其网站售出数千册。（如果您需要寄送所购书籍，附近会有寄送服务。）

如果您舍得花大钱——或者只是想开开眼界——可以在周六中午至下午5点之间，去奥马哈机场东侧的埃利奥特航空（Elliott Aviation）。在那里，我们将展示一批奈特杰航空的飞机，保证让您心跳加速。

随本报告附上的股东委托书材料中有一份附件，说明了如何获取进入会议及其他活动所需的凭证。至于机票、酒店和租车预订，我们再次签约了美国运通（800-799-6634）为您提供特别帮助。卡罗尔·佩德森负责处理这些事务，她每年都为我们做得非常出色，为此我感谢她。酒店房间可能很难找，但找卡罗尔帮忙，就能订到。

在内布拉斯加家具商城（位于第 72 街、道奇街和太平洋街之间，占地面积77英亩），我们将再次推出“伯克希尔周末”折扣价。要享受伯克希尔股东折扣，您必须在4月29日（星期四）至5月3日（星期一）（含首尾两日）期间购物，并出示您的股东会入场凭证。这一期间的特别定价，甚至适用于几家知名制造商的商品。这些制造商通常有严格禁止打折的铁规，但为了配合我们的股东周末活动，他们也破例给了优惠。我们衷心感谢他们的合作。内布拉斯加家具商城的营业时间为周一至周六上午10点至晚上9点，周日上午10点至晚上6点。今年周六下午5点30分至晚上8点，内布拉斯加家具商城将举办“伯克村烧烤”（Berkyville BBQ），诚邀各位参加。

在波仙珠宝，我们将再次举办两场股东专属活动。第一场是4月30日（周五）晚上6点至10点的鸡尾酒招待会。第二场是主庆典，将于5月2日（周日）上午9点至下午4点举行。周六我们将营业至下午6点。

整个周末，波仙珠宝都会人山人海。因此，为方便您购物，股东优惠价将从4月26日（周一）持续至5月8日（周六）。在此期间，请出示您的股东会入场凭证或证明您持有伯克希尔股票的券商对账单，以表明您的股东身份。戴着莱茵石进来，戴着钻石离开。我女儿告诉我，买得越多，省得越多（孩子们说起话来，真是什么稀奇话都有）。

周日，在波仙珠宝店外的购物中心，两届美国国际象棋冠军帕特里克·沃尔夫（Patrick Wolff）将蒙住双眼，同时与六位挑战者对弈，一组接一组，来者不拒——挑战者们当然可以睁大眼睛。不远处，来自达拉斯的杰出魔术师诺曼·贝克（Norman Beck）将用他的表演让围观者目瞪口呆。

今年还为股东们准备了一份特别惊喜：我的朋友邢延华（Ariel Hsing）又要来了。她是全美排名第一的青少年乒乓球运动员（将来很有希望在奥运会上摘金夺银）。现年14岁的邢延华，四年前曾亮相年会，击败了所有挑战者，也包括我。（您可以在YouTube 上观看我惨遭羞辱的全过程；只需搜索“Ariel Hsing Berkshire”即可。）

当然，我一直在谋划着东山再起，并将在周日下午1点，于波仙珠宝店外与她一决高下。这场比赛将采用三分制，等我先消耗一下她的体力后，欢迎所有股东也来试试运气，在类似的三分制比赛中挑战她。胜者将获得一盒喜诗糖果。我们会提供乒乓球拍，但如果您觉得自带球拍能帮上忙，就请带上吧。（其实没啥用。）

戈拉特牛排馆将在5月2日（周日）再次专为伯克希尔股东开放，营业时间为下午1点到晚上10点。不过，去年来这里用餐的人实在太多。考虑到今年预计会有更多用餐者，我已请我在皮科洛餐厅（我另一家钟爱的餐厅）的朋友唐娜·希恩（Donna Sheehan）也在周日为股东们提供服务。（任何热爱美食的人都一定要尝尝皮科洛餐厅的巨型根汁汽水冰淇淋。）我计划两家餐厅都去：整个周末的活动让我胃口大开，而且我在两处都有自己最爱的菜式。请记住：如需预订戈拉特牛排馆，请在4月1日（不要提前）拨打402-551-3733；预订皮科洛餐厅请拨打402-342-9038。

遗憾的是，今年我们将无法为国际访客举办招待会。去年国际访客的人数增至约800人，光是给每人签一件物品，就花了我大约两个半小时。鉴于今年我们预计会有更多国际访客，查理和我决定取消这一环节。但请放心，我们热忱欢迎每一位远道而来的国际股东。

去年，我们改变了股东大会问题的选取方式，收到了数十封对新安排表示赞赏的来信。因此，今年我们将再次安排同样的三位财经记者参与问答环节，他们将向查理和我提出股东们通过电子邮件提交的问题。

三位记者及其电子邮件地址如下：《财富》杂志的卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis），电邮 [email protected]；CNBC 的贝基·奎克（Becky Quick），电邮 [email protected]；《纽约时报》的安德鲁·罗斯·索尔金（Andrew Ross Sorkin），电邮 [email protected]。每位记者从你们提交的问题中，挑选出他或她认为最有趣、最重要的十几个问题。记者们告诉我，如果你的提问简洁，且每封邮件不超过两个问题，获选的概率最高。（在邮件中，请告知记者，如果你的问题被选中，是否愿意被提及姓名。）

查理和我本人事先对问题内容将一无所知。我们知道记者们会挑些刁钻的问题，这正是我们乐见的。

周六上午 8:15，我们仍将在 13 个麦克风前，通过抽签选取有意亲自提问的股东。大会上，我将交替接受记者提问和抽中股东的提问。我们已将问答环节延长了 30 分钟，预计可以回答双方各约30个问题。

86岁的查理和79岁的我，福气远超我们的梦想。我们出生在美国；有非常出色的父母，保障我们接受了良好的教育；享有美满的家庭和健康的身体；还天生带着一种“商业”基因，使我们赚到很多钱。许多人对社会的贡献不亚于我们，甚至更多，所得却远不及我们。除此之外，我们长年做着自己热爱的工作，身边始终有一群才华出众、乐观开朗的伙伴相助。确实，年复一年，我们的工作越来越有趣；难怪我们每天都是跳着踢踏舞去上班的。真要我们付钱，我们甚至愿意倒贴一大笔，只求能继续做这份工作（但这话可别告诉薪酬委员会）。

然而，没有什么比在伯克希尔年度股东大会上与我们的股东伙伴们相聚更令我们开心的了。所以，5 月 1 日，来奎斯特中心，加入我们这场年度“资本家的伍德斯托克”吧。我们到时见。

2010 年 2 月 26 日

沃伦·E·巴菲特
董事会主席

又及：请坐火车来。

原年报附录（中文对照）

• 2009年报收购标准、管理层内控报告与前瞻声明
• 《所有者手册》2009年报版
• 2009年报普通股、股价表现与经营公司资料